左腳痠了，換右腳即可
閉著眼睛做金雞獨立，如果站不了10秒鐘，表示平衡感退化到了六、七十歲的地步。多練習可以恢復平衡感。
金雞獨立"，是養生專家中里巴人推薦的養生法。
每天做"金雞獨立"1分鐘，對高血壓、高血糖、頸腰椎病有幫助，還可遠離老年痴呆！
保健養生暢銷書《求醫不如求己》，去年面世後，就一直蟬聯中國各大書店健康類圖書排行榜榜首，並在半年內再版12次，發行量達百萬本以上。
本書之所以大受歡迎，主要是它教導了許多實用又簡單的保健小方法。本書的作家，也是中國著名養生�/SPAN> 就透露了最簡單又有效的養NT>
中里巴人立刻推薦了"金雞獨立"。他說，身體出現疾病，中醫理解為五臟六腑之間相互協調的關係出了問題，身體不平衡了。而6條重要的經絡通過。單腳站立，虛弱的經絡會感到酸痛，同時也得到了鍛煉。經絡對應的臟�
中里巴人說，許多人起初5秒都做不了，但後來可以站上2分鐘。隨著站立時間的延長，頭重腳輕的感覺沒有了，睡眠質量大大提高，頭腦清楚了，記憶力也明顯增強了。
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"如果你能每日閉著眼做金雞獨立1分鐘，那麼老年痴呆今生便與你無緣了。"
他指出，我們的腳上有
不過，70歲�和它循行的部位，也就相應得到了調節。
這種方法可以使意念集中，將人體的氣血引向足底，對於高血壓、糖尿病、頸腰椎病等病痛有立竿見影的效果，還可以改善小腦萎縮，預防痛風等，迅速增強人體免疫力。
他說，一般人都適合，尤其是從年輕、身體健康的時候就開始堅持每天做，將來患上中老年疾病的幾率，也會比較低。
不過，70歲以上，或雙腳已站立不穩的老人，就不適合做。
2009年12月1日 星期二
你是初老嗎?
發現「初老」這個詞，是在「古田敦也」的部落格，一篇名之為「託大家的福，迎接初老來臨！」
初老，這個詞，真是有趣，但也有很多感觸。年齡就是這麼一回事，20歲生日的時候，覺得自己老了；30歲生日的時候，也覺得自己老了；40歲生日的時候，當然就更老了。所以30歲的人，回頭看那些20歲的人喊什麼青春不再，不免嘀咕，靠夭啥啦；而40歲的人，看到那些鬼叫啥30宣言的，也會在心裡幹譙，30歲是有啥好哀怨的啦！
要自己接受老的事實，其實是很殘酷的，但「老」的來勢洶洶，也應該有類似「轉大人」「轉骨」那樣的適應期。不知不覺，初老的跡象一天一天滲透，外表，心態，生理，心理的，就好像古田敦也形容的，15年前看「東京愛情故事」的織田裕二，為何過了15年了，還是一樣年輕？好懷念啊，真希望自己也一樣。
初老，其實是有跡可尋的，譬如……
01、身旁陸續出現有一堆人喊你「XX哥」「XX姐」，但其實很想叫他們閉嘴
02、發現同事的年齡與自己的距離從5歲、擴大到10歲，15歲……
03、開始懷疑比自己年齡大的人，是不是都跑到外星球去了
04、以前可以唱KTV到天亮，現在只要熬夜一天，就會累一個禮拜
05、只要坐下來，小腹就有一癱肉
06、開始注意維骨力和維他命E的行情
07、躺在沙發看八點檔連續劇會熟睡30分鐘以上
08、覺得五分埔與路邊攤的T恤都是給紙片人穿的
09、以前煩惱青春痘，現在煩惱小細紋
10、除非參加清早晨運的甩手功或廟會朝山活動，否則很難找到比自己年齡大的聚會
11、對於陌生網友的「我們可以交朋友嗎？」說法，覺得無比愚蠢而沒有耐心
12、認識新朋友的速度與機率逐漸鈍化
13、對於沒有結論的冗長會議充滿厭惡
14、越來越覺得專家說法都是唬爛
15、已經放棄「All YOU CAN EAT」這種吃到飽的把戲了
16、如果一天沒有吃綠色蔬菜就會覺得身體怪怪的
17、莫名其妙就會一大早醒過來
18、逐漸沒有耐心替爛朋友收爛攤了
19、越來越不喜歡改變「已經習慣的習慣」
20、很討厭在外面過夜，因為要帶好多東西
21、不知不覺，隨身攜帶溫水壺和牙線棒
22、懶得交新朋友的原因，是因為懶得從頭交代自己的人生
23、越久以前發生的事情越是記得，越近的事情反而容易忘記
24、總是? 漶u重要的東西」放在「重要的地方」，然後把那個「重要的地方」徹底忘記
25、覺得自己快要被一堆密碼和一堆遙控器淹沒了
26、每次看到某某歌手某某影星過世的消息，就要感嘆一次，我們的時代過去了
27、60頻道以後的電影台播放的舊電影，會忍不住一口氣看完
28、說你看過「東京愛情故事」，知道完治與莉香，周遭一片嘩然
29、朋友們離婚的（數量/年度）開始超越結婚的（數量/年度）
30、對於星座、運勢、紫微斗數、塔羅牌、兩性專家與勵志書，已經沒有感覺
31、對於磁場不對的人，可以毫無牽掛的跟他說再見、再見、再見……
32、參加告別式的機率比婚禮多，包白包的機會比包紅包的機會多
33、再也不覺得年輕辣妹是一種天上掉下來的幸福
34、以前糟蹋身體，現在被身體糟蹋
35、開始注意醫藥新聞，譬如銀杏是不是可以預防老年痴呆
36、對於年輕朋友不讓座這件事情會非常介意
37、對於手機鈴聲開始感覺不耐煩
38、逛超市買東西，會注意成分與製造商和賞味期限
39、對超商的集點活動完全沒興趣
40、對路邊的NuSkin問卷部隊非常有意見
41、對詐騙集團開始產生周旋的戰鬥力
42、逐漸喜歡到傳統市場買菜
43、最討厭聽到「如果你不怎樣，就不能怎樣」這種威脅
44、再也不相信政治人物「替鄉親服務」這種屁話
45、對於百貨公司週年慶已經沒什麼衝刺的慾望了
46、報紙影劇版報導的明星大部分都不認識
47、KTV熱門點播排行榜的歌曲完全不會唱
48、當紅的偶像歌手大部分都不認識
49、對於RAP一點好感都沒有
50、枕頭旁邊，電腦鍵盤旁邊，出現一堆萬金油、白花油、綠油精等提神藥方
初老，這個詞，真是有趣，但也有很多感觸。年齡就是這麼一回事，20歲生日的時候，覺得自己老了；30歲生日的時候，也覺得自己老了；40歲生日的時候，當然就更老了。所以30歲的人，回頭看那些20歲的人喊什麼青春不再，不免嘀咕，靠夭啥啦；而40歲的人，看到那些鬼叫啥30宣言的，也會在心裡幹譙，30歲是有啥好哀怨的啦！
要自己接受老的事實，其實是很殘酷的，但「老」的來勢洶洶，也應該有類似「轉大人」「轉骨」那樣的適應期。不知不覺，初老的跡象一天一天滲透，外表，心態，生理，心理的，就好像古田敦也形容的，15年前看「東京愛情故事」的織田裕二，為何過了15年了，還是一樣年輕？好懷念啊，真希望自己也一樣。
初老，其實是有跡可尋的，譬如……
01、身旁陸續出現有一堆人喊你「XX哥」「XX姐」，但其實很想叫他們閉嘴
02、發現同事的年齡與自己的距離從5歲、擴大到10歲，15歲……
03、開始懷疑比自己年齡大的人，是不是都跑到外星球去了
04、以前可以唱KTV到天亮，現在只要熬夜一天，就會累一個禮拜
05、只要坐下來，小腹就有一癱肉
06、開始注意維骨力和維他命E的行情
07、躺在沙發看八點檔連續劇會熟睡30分鐘以上
08、覺得五分埔與路邊攤的T恤都是給紙片人穿的
09、以前煩惱青春痘，現在煩惱小細紋
10、除非參加清早晨運的甩手功或廟會朝山活動，否則很難找到比自己年齡大的聚會
11、對於陌生網友的「我們可以交朋友嗎？」說法，覺得無比愚蠢而沒有耐心
12、認識新朋友的速度與機率逐漸鈍化
13、對於沒有結論的冗長會議充滿厭惡
14、越來越覺得專家說法都是唬爛
15、已經放棄「All YOU CAN EAT」這種吃到飽的把戲了
16、如果一天沒有吃綠色蔬菜就會覺得身體怪怪的
17、莫名其妙就會一大早醒過來
18、逐漸沒有耐心替爛朋友收爛攤了
19、越來越不喜歡改變「已經習慣的習慣」
20、很討厭在外面過夜，因為要帶好多東西
21、不知不覺，隨身攜帶溫水壺和牙線棒
22、懶得交新朋友的原因，是因為懶得從頭交代自己的人生
23、越久以前發生的事情越是記得，越近的事情反而容易忘記
24、總是? 漶u重要的東西」放在「重要的地方」，然後把那個「重要的地方」徹底忘記
25、覺得自己快要被一堆密碼和一堆遙控器淹沒了
26、每次看到某某歌手某某影星過世的消息，就要感嘆一次，我們的時代過去了
27、60頻道以後的電影台播放的舊電影，會忍不住一口氣看完
28、說你看過「東京愛情故事」，知道完治與莉香，周遭一片嘩然
29、朋友們離婚的（數量/年度）開始超越結婚的（數量/年度）
30、對於星座、運勢、紫微斗數、塔羅牌、兩性專家與勵志書，已經沒有感覺
31、對於磁場不對的人，可以毫無牽掛的跟他說再見、再見、再見……
32、參加告別式的機率比婚禮多，包白包的機會比包紅包的機會多
33、再也不覺得年輕辣妹是一種天上掉下來的幸福
34、以前糟蹋身體，現在被身體糟蹋
35、開始注意醫藥新聞，譬如銀杏是不是可以預防老年痴呆
36、對於年輕朋友不讓座這件事情會非常介意
37、對於手機鈴聲開始感覺不耐煩
38、逛超市買東西，會注意成分與製造商和賞味期限
39、對超商的集點活動完全沒興趣
40、對路邊的NuSkin問卷部隊非常有意見
41、對詐騙集團開始產生周旋的戰鬥力
42、逐漸喜歡到傳統市場買菜
43、最討厭聽到「如果你不怎樣，就不能怎樣」這種威脅
44、再也不相信政治人物「替鄉親服務」這種屁話
45、對於百貨公司週年慶已經沒什麼衝刺的慾望了
46、報紙影劇版報導的明星大部分都不認識
47、KTV熱門點播排行榜的歌曲完全不會唱
48、當紅的偶像歌手大部分都不認識
49、對於RAP一點好感都沒有
50、枕頭旁邊，電腦鍵盤旁邊，出現一堆萬金油、白花油、綠油精等提神藥方
五樣東西夏天不要擺在車內
打火機：很多喜歡抽煙的司機，習慣將打火機放在儀表臺上。由於輕便打火機中有液態丁烷，長時間暴曬後內部壓力會隨之增加，再加上摩擦、擠壓、碰撞，很容易爆炸。
汽車香水：香水揮發後會產生一種易燃氣體，其爆炸臨界點為49℃。據監測，夏天只需陽光照射15分鐘，密閉停放的汽車溫度就會達到65℃，這很容易引起香水爆炸。
老花眼鏡：很多上了歲數的駕駛或乘客，習慣在車上放一副老花眼鏡，以便堵車時看報紙打發時間。但如果車輛正好停在陽光曝曬的地方，就十分危險了。因為老花眼鏡屬於凸透鏡，容易將光線聚在一起，時間一長，易引起火災。
碳酸飲料：含有二氧化碳氣體的碳酸飲料，高溫下很容易膨脹而引起爆裂。因此，駕駛人應選擇一些紙質包裝或不含氣體的果汁飲料，而像可樂這樣的碳酸飲料最好即買喝。
手機和數位相機：如果陽光強烈，手機會因溫度過高出現機械問題，甚至會導致爆炸。數位相機這種高精密儀器也不要放在溫度過高的環境中，雖然對汽車不會造成太大損害，但對自身的傷害卻不小。
汽車香水：香水揮發後會產生一種易燃氣體，其爆炸臨界點為49℃。據監測，夏天只需陽光照射15分鐘，密閉停放的汽車溫度就會達到65℃，這很容易引起香水爆炸。
老花眼鏡：很多上了歲數的駕駛或乘客，習慣在車上放一副老花眼鏡，以便堵車時看報紙打發時間。但如果車輛正好停在陽光曝曬的地方，就十分危險了。因為老花眼鏡屬於凸透鏡，容易將光線聚在一起，時間一長，易引起火災。
碳酸飲料：含有二氧化碳氣體的碳酸飲料，高溫下很容易膨脹而引起爆裂。因此，駕駛人應選擇一些紙質包裝或不含氣體的果汁飲料，而像可樂這樣的碳酸飲料最好即買喝。
手機和數位相機：如果陽光強烈，手機會因溫度過高出現機械問題，甚至會導致爆炸。數位相機這種高精密儀器也不要放在溫度過高的環境中，雖然對汽車不會造成太大損害，但對自身的傷害卻不小。
這才叫業務員 !!!!!
一個鄉下來的小夥子去應聘城裡大百貨公司的銷售員。
老闆問他："你以前做過銷售員嗎？"
他回答說："我以前是村子裡挨家挨戶推銷的小販子。"
對談之下，老闆蠻喜歡他的機靈："你明天可以來上班了。等下班的時候，我會來看一下。"
一天的光陰對這個鄉下來的窮小子來說太長了，而且還有些難熬。
但是年輕人還是熬到了5點，差不多該下班了。
老闆真的來了，問他說："你今天做了幾單買賣？"，
"一單，"年輕人回答說。
"只有一單？"老闆很吃驚地說："我們這兒的售貨員，一天基本上可以完成20到30單生意呢。那你賣了多少錢?"
"300,000美元，"年輕人回答道。
"你怎麼賣到那麼多錢的？"老闆目瞪口呆，半晌才回過神來。
"是這樣的..."鄉下來的年輕人說 ： "一個男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤，然後中號的魚鉤，最後大號的魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最後是大號的魚線。我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專櫃，賣給他長20英尺有兩個發動機的縱帆船。然後他說他的大眾牌汽車可能拖不動這 麼大的船。我於是帶他去汽車銷售區，賣給他一輛豐田新款豪華型'巡洋艦'。"
老闆後退兩步，幾乎難以置信地問道："一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這麼多東西？"
"不是的"鄉下來的年輕售貨員回答道："他是來給他妻子買衛生棉的。我就告訴他 ~ 你的週末這下沒搞頭了，幹嘛不去釣魚呢？~"
老闆問他："你以前做過銷售員嗎？"
他回答說："我以前是村子裡挨家挨戶推銷的小販子。"
對談之下，老闆蠻喜歡他的機靈："你明天可以來上班了。等下班的時候，我會來看一下。"
一天的光陰對這個鄉下來的窮小子來說太長了，而且還有些難熬。
但是年輕人還是熬到了5點，差不多該下班了。
老闆真的來了，問他說："你今天做了幾單買賣？"，
"一單，"年輕人回答說。
"只有一單？"老闆很吃驚地說："我們這兒的售貨員，一天基本上可以完成20到30單生意呢。那你賣了多少錢?"
"300,000美元，"年輕人回答道。
"你怎麼賣到那麼多錢的？"老闆目瞪口呆，半晌才回過神來。
"是這樣的..."鄉下來的年輕人說 ： "一個男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤，然後中號的魚鉤，最後大號的魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最後是大號的魚線。我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專櫃，賣給他長20英尺有兩個發動機的縱帆船。然後他說他的大眾牌汽車可能拖不動這 麼大的船。我於是帶他去汽車銷售區，賣給他一輛豐田新款豪華型'巡洋艦'。"
老闆後退兩步，幾乎難以置信地問道："一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這麼多東西？"
"不是的"鄉下來的年輕售貨員回答道："他是來給他妻子買衛生棉的。我就告訴他 ~ 你的週末這下沒搞頭了，幹嘛不去釣魚呢？~"
善用「意識」，適時改變
瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。知而不行，可說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此才能產生持續的效果。
在組織當中，經常會談論到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即「感知」。例如，一個人意識到危險的存在，因而心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局，或是能否扮演好新的角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段，其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮告示著學生身份的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等等，不再如同學生時代，只是單純地接受教育。
一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地瞭解到改變的內涵與意義為何，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的訊息時，有更深刻的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人來得好。
回頭來談「主管意識」。升任主管之後，在組織中扮演的角色有了改變，理想的狀況是一升任主管，便能立即進入狀況，扮演稱職的主管（如圖A），不過實際狀況通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生，到實際反應之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型（如圖B）。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上，用來相當順手，但是當不同角色轉換之際，必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事，因此，還需要毅力來承受改變習慣的過程。
相反地，如果只是感知到表面上的改變，卻未能深切體認到變化的內涵，那麼，便如同不知不覺一般，在這種情形下，即使擔任了主管，但本身的修為卻很難提升（如圖C）。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺出來，而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼，主管如何幫助部屬正確地因應改變呢？以組織內的升遷制度來講，「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作（如圖D）。讓部屬在升等之前，預先準備，待正式升任主管之後，能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路的調適期間，組織所需付出的代價。
對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但調整的程度往往不完全，此時，主管的功能便在於協助，藉由主管的輔導，使其對新角色的內涵有更深入的瞭解，而能夠盡快升任新的職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變是如此，組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳地察覺，同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐，則企業的生存機會便相對提高許多
在組織當中，經常會談論到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即「感知」。例如，一個人意識到危險的存在，因而心生注意，藉以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局，或是能否扮演好新的角色。比方說，成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段，其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理，畢業典禮告示著學生身份的結束，成為完全的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等等，不再如同學生時代，只是單純地接受教育。
一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地瞭解到改變的內涵與意義為何，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的訊息時，有更深刻的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人來得好。
回頭來談「主管意識」。升任主管之後，在組織中扮演的角色有了改變，理想的狀況是一升任主管，便能立即進入狀況，扮演稱職的主管（如圖A），不過實際狀況通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生，到實際反應之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型（如圖B）。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上，用來相當順手，但是當不同角色轉換之際，必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事，因此，還需要毅力來承受改變習慣的過程。
相反地，如果只是感知到表面上的改變，卻未能深切體認到變化的內涵，那麼，便如同不知不覺一般，在這種情形下，即使擔任了主管，但本身的修為卻很難提升（如圖C）。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺出來，而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼，主管如何幫助部屬正確地因應改變呢？以組織內的升遷制度來講，「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作（如圖D）。讓部屬在升等之前，預先準備，待正式升任主管之後，能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路的調適期間，組織所需付出的代價。
對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生，也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但調整的程度往往不完全，此時，主管的功能便在於協助，藉由主管的輔導，使其對新角色的內涵有更深入的瞭解，而能夠盡快升任新的職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變是如此，組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變，即使是最細微之處，亦能敏銳地察覺，同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐，則企業的生存機會便相對提高許多
主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
領導就像船長，要能組織一群人，朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確，人員素質是否整齊，以至於部屬划船姿勢、士氣高低，都直接影響達陣的速度與品質（成績單）。
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候
主管的部門管理，就是組織一支有力的隊伍，創造出單兵作戰無法達成的目標；因此，主管首先要先教會部屬工作，繼而發揮綜效，追求突破與創新。然而，組織中我們經常看到，有些主管為了確保任務有被確實執行，要求一一檢核（甚至簽核）部屬所做的事情，將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作，而且是「中事」的工作檢核。
「中事」是行業內的「常識」，是人人都要會做的事；主管只要教會部屬「中事」，部門就能維持起碼的運作。而且，「中事」多半已運作成熟不易出錯，只要透過抽查或建立指標檢核，即可有效管理；若是一頭鑽入繁瑣的中事管理，甚至一一檢核之，那麼，檢核成為一個習慣動作，反而麻痺到「視而不見」，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。
因此，一位真正有價值的主管，是要能「有效」管理中事後，把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事，就是要抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然後訂定策略、規劃組織及人員分工，形成有力的團隊，使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面，執行的過程中，主管也要從部屬的言行、舉止，去觀察其是否有偏離方向，若有偏離，則需立即導引其回到軸線，隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時，教導其行事重點，或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵，使事物的推行達到起碼的要求；當部屬已逐漸熟練時，則傳授其進一步提升的竅門，讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上，小事往往是行業的「知識」，是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How；主管的歷練相對部屬豐富，透過小事的點撥與傳授，才能將部屬訓練、提升成能幹的組員，也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知，主管最重要的功能，在於掌舵布局。因此，若是只重「中事」而不注重「大事」，組織很可能會沒有明確方向，或偏離方向而不自知；即使努力工作也會因為目標偏離，而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離，也因為不注意「大事」中的組織分工，組員投入的力量因分工不良而內耗掉，造成事倍功半。甚而，也會因為不注意組織氣候及人員士氣，而沒有戰力。
而主管最大的價值，則在於清楚指點事物關鍵。因此，只重「中事」而不重「小事」，就是不習慣思考「關鍵」，執行成效自然大打折扣；而且，部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要，做事火候無法提升，部門戰力自然不彰。
因此，主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念，檢視自己管理重點是否偏向中事，甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人，去自我檢視是否清楚掌握部門方向，並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣，而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候
到底是「將」? 還是「士」!
「大將」的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；待其成大器之後，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上中階主管（將）後，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助「善後」，原因何在？
一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易為主管青睞，升任為中階主管。
中階主管是公司承上啟下的核心骨幹，擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那麼，名義上雖是獨當一面的「大將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。
一名極優秀的「士」，何以未必能提升為「將」？究其根源，關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」
思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成「將」的重要關鍵。
至於任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」，便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。
所以一名將，是必須習慣擴大思考的範疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。
若將層層人員「職」與「心」是否匹配，作為一個檢視的角度，約略可得到下列矩陣：
如上表，一個「心大於職」的人員，必然會成為組織中的「潛力人才」；當公司想要刻意栽培時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是「心等於職」的人員，雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色，殊為可惜。若是「心小於職」，特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時，則不僅無法發揮出「將」應有的功能，甚至會拖累部門績效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。
因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備「將心」，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾；對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者，則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說，則可自我檢視是否具備「將心」，從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最後走向將職
一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易為主管青睞，升任為中階主管。
中階主管是公司承上啟下的核心骨幹，擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那麼，名義上雖是獨當一面的「大將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。
一名極優秀的「士」，何以未必能提升為「將」？究其根源，關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」
思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成「將」的重要關鍵。
至於任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」，便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。
所以一名將，是必須習慣擴大思考的範疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。
若將層層人員「職」與「心」是否匹配，作為一個檢視的角度，約略可得到下列矩陣：
如上表，一個「心大於職」的人員，必然會成為組織中的「潛力人才」；當公司想要刻意栽培時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是「心等於職」的人員，雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色，殊為可惜。若是「心小於職」，特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時，則不僅無法發揮出「將」應有的功能，甚至會拖累部門績效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。
因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備「將心」，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾；對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者，則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說，則可自我檢視是否具備「將心」，從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最後走向將職
生活中訓練井水、河水分清楚
當今市場環境最大的特點，在於通訊工具發達，使得訊息的通透度極高，對外界訊息的反應時間因此大為縮短。此一趨勢在未來只會更加顯著，並導引產業加速走向低毛利的時代。在這樣的競爭環境下，企業若要維持生存，在經營管理上勢必要講求精緻化，才能讓營運成本下降的速度趕上毛利下滑的速度。
過去，通常一家公司只要具備某一領域的核心知識，就有辦法賺到錢，又因為訊息的通透性不佳，延緩競爭對手投入或追趕的速度，因此得以輕易地享有超額毛利。但是在未來，企業的經營管理對於效率品質的要求將會相當高，除了極少數擁有別人無法掌握的獨特技術的公司之外，其他所有企業的經營都必須走向精緻化。
精緻與粗糙最大的不同，在於能否精確地分辨出不同事物之間的細微差異，並藉由這些差異而採取不同的因應方法，以產生不同的效果。事實上，因為精緻程度的不同而產生效益的差別，在生活與工作中有許多相通之處。在生活當中因為講究精緻而培養出來對事物的鑑賞能力，對工作能力的提升有很大的幫助。
舉例來說，在國內常見的海鮮店，無論點什麼樣的菜，其使用的佐料均不出蔥、薑、蒜、辣椒這幾樣，每道菜炒出來的味道幾無二致，這就是粗糙。但同樣的材料在好的餐廳裡頭，經過廚師的精心料理，卻能讓人品嚐出每一種食物的獨特風味。同樣的材料，最後料理出來的結果竟有如此大的差異，這便是精緻與粗糙的區別。
再拿吃西式自助餐這件事來說，吃法的不同也會產生極大的差別。一般人的吃法，往往是在一個大盤子當中，堆滿各式各樣的食物，不僅不同食物之間的味道混雜在一起，有時甚至連冷盤與熱食都未加以區分，這樣的吃法可說非常粗糙，完全吃不出每道菜的獨特風味。
那麼，該如何正確地享用西式自助餐呢？西式自助餐相當於西餐的延伸，而西餐會分為前菜、湯、主菜與餐後的甜點、咖啡等，進餐時依序上菜，前後之間不會重疊。此外，西餐廳一定會為每位客人準備一杯水，這杯水的用途是漱口，目的是為了將前後道菜的味道區隔開來，讓用餐者享用每一道菜之前，先將前一道菜殘留在口中的味道去除，讓味覺保持在一種新鮮純淨的狀態，以便充分地感受每一道菜真正的風味，這是吃西餐一項重要的規矩。
西式自助餐的內涵與吃西餐是一樣的。正確的吃法應該是在取用之前，先行將所有菜色整體瀏覽一遍，心中依照前菜、湯、主菜、甜點等順序，先行規劃好每個階段要選取哪幾樣菜色，就像是點菜一般。透過這樣的動作，可以對該次用餐用宏觀的視野（global view）先規劃好。在這種情形下，儘管菜色種類非常豐富，但每一個人依照各自喜好的不同，通常實際挑選的菜色大約只佔所有種類的三分之一左右，並非要一次吃遍每一道菜。
在取用過程中，則必須清楚區分冷盤（前菜）、熱食（主菜）與其他副餐，依序取用。取用熱食的時候，每一盤食物的量不能太多，且避免不同菜色混雜在一起，因此可能得多次取菜，而非一次取完。這樣的吃法，才能精細地區分每一道菜的味道，真正品嚐到食物的美味之處，並且盡情地享用自己真正喜愛的食物，不會讓不喜歡的食物佔據了胃的空間，而顯得相當「不划算」。同樣是吃自助餐，但是否深刻地體會其內涵，並且採取正確的吃法，雖然付出的成本完全一樣，但產生的效果卻有如此大的差異，精緻與粗糙之間，可謂「失之毫釐，差之千里」。
再就穿著來看，有些人的穿著會被認為不得體，其原因往往不是衣服本身的品質不佳，而是因為穿著的人未清楚辨別每一種服裝該有的定位，造成穿著與出席的場合格格不入，而甚至因此失去應有的禮節。
仔細來看，各種服裝依其用途的不同，大致可分為禮服、正式服裝（上班服裝）、smart casual（介於正式服裝與休閒服之間）、casual（休閒服）、運動服、居家服、睡衣與內衣褲等，每一種服裝都有它的用途與定位。例如，禮服是極為正式的服裝，只有在正式的宴會場合才穿得上；平常上班所穿的服裝，則以端莊為原則，如果將禮服穿來上班，便顯得相當突兀。又好比smart casual相當接近正式服裝，與西裝之間可能只是花色上的不同，以往週六必須上班時，就適合穿smart casual。至於休閒服則適合一般的戶外休閒活動、運動服用在運動的時候，表面上頗為近似，但其間仍有差別，甚至從事的休閒活動或運動性質不同，適合的服裝都會有差異。仔細分辨服裝定位、場合性質的不同，這項能力與習慣便是一種精緻的表現，其效果是讓自己的穿著更得體，並且顯現出應有的禮儀。
或許會有人認為，要因應各種不同的場合而穿著合適的服裝，勢必要花費更多的費用購置更多的衣服。但很多時候，我們其實是在用途相近的服裝上投注了大筆的費用，衣服數量看似不少，但用途的廣度卻受到極大限制。懂得穿著的人，其花費不見得較高，衣服的總數量也不見得較多，只不過將同樣的花費經過仔細
規劃，依照不同場合的需求，而購買不同用途的衣服罷了。
用途的服裝之間，有時界線並不是很明確，過去對穿著較不注重者，很難一下子就分辨得清楚，因此，學習如何拿捏服裝的穿著，必須花一番功夫。如果在每一次出門之前，能夠先想清楚當天的場合為何，準確地定位出來之後，選擇適當的服裝。假以時日，將能訓練自己在面臨每一件事情的時候，都能夠習慣性地先判斷其定位，準確地掌握其特質與其他事情的差異，而用最適當的方法去處理（穿最適當的衣服）。磨練得越久，火候越深，掌握事情的精準度也隨之提高。
生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務，都能精緻地判斷出差異來，並採取最適切的方法去處理。雖然方法上可能只是細微的不同，但效果卻更加顯著（好比高級餐廳）；而不會對於類似的事務，都用同一套方法去處理，使得效果大打折扣（猶如海鮮店）。主管本身也應該要能夠精確地分辨，如此才能輔導資淺的員工，協助其判斷。
活當中，無論是穿著、餐飲，養成把井水、河水分清楚的習慣與能力，在工作上，對事物的判斷將更精確，眼光也更為銳利。在穿著上下功夫，不但能穿出自己的品味與氣質，也能練就出精確處理事務的能力與習慣，在工作上得到精緻化的效益
過去，通常一家公司只要具備某一領域的核心知識，就有辦法賺到錢，又因為訊息的通透性不佳，延緩競爭對手投入或追趕的速度，因此得以輕易地享有超額毛利。但是在未來，企業的經營管理對於效率品質的要求將會相當高，除了極少數擁有別人無法掌握的獨特技術的公司之外，其他所有企業的經營都必須走向精緻化。
精緻與粗糙最大的不同，在於能否精確地分辨出不同事物之間的細微差異，並藉由這些差異而採取不同的因應方法，以產生不同的效果。事實上，因為精緻程度的不同而產生效益的差別，在生活與工作中有許多相通之處。在生活當中因為講究精緻而培養出來對事物的鑑賞能力，對工作能力的提升有很大的幫助。
舉例來說，在國內常見的海鮮店，無論點什麼樣的菜，其使用的佐料均不出蔥、薑、蒜、辣椒這幾樣，每道菜炒出來的味道幾無二致，這就是粗糙。但同樣的材料在好的餐廳裡頭，經過廚師的精心料理，卻能讓人品嚐出每一種食物的獨特風味。同樣的材料，最後料理出來的結果竟有如此大的差異，這便是精緻與粗糙的區別。
再拿吃西式自助餐這件事來說，吃法的不同也會產生極大的差別。一般人的吃法，往往是在一個大盤子當中，堆滿各式各樣的食物，不僅不同食物之間的味道混雜在一起，有時甚至連冷盤與熱食都未加以區分，這樣的吃法可說非常粗糙，完全吃不出每道菜的獨特風味。
那麼，該如何正確地享用西式自助餐呢？西式自助餐相當於西餐的延伸，而西餐會分為前菜、湯、主菜與餐後的甜點、咖啡等，進餐時依序上菜，前後之間不會重疊。此外，西餐廳一定會為每位客人準備一杯水，這杯水的用途是漱口，目的是為了將前後道菜的味道區隔開來，讓用餐者享用每一道菜之前，先將前一道菜殘留在口中的味道去除，讓味覺保持在一種新鮮純淨的狀態，以便充分地感受每一道菜真正的風味，這是吃西餐一項重要的規矩。
西式自助餐的內涵與吃西餐是一樣的。正確的吃法應該是在取用之前，先行將所有菜色整體瀏覽一遍，心中依照前菜、湯、主菜、甜點等順序，先行規劃好每個階段要選取哪幾樣菜色，就像是點菜一般。透過這樣的動作，可以對該次用餐用宏觀的視野（global view）先規劃好。在這種情形下，儘管菜色種類非常豐富，但每一個人依照各自喜好的不同，通常實際挑選的菜色大約只佔所有種類的三分之一左右，並非要一次吃遍每一道菜。
在取用過程中，則必須清楚區分冷盤（前菜）、熱食（主菜）與其他副餐，依序取用。取用熱食的時候，每一盤食物的量不能太多，且避免不同菜色混雜在一起，因此可能得多次取菜，而非一次取完。這樣的吃法，才能精細地區分每一道菜的味道，真正品嚐到食物的美味之處，並且盡情地享用自己真正喜愛的食物，不會讓不喜歡的食物佔據了胃的空間，而顯得相當「不划算」。同樣是吃自助餐，但是否深刻地體會其內涵，並且採取正確的吃法，雖然付出的成本完全一樣，但產生的效果卻有如此大的差異，精緻與粗糙之間，可謂「失之毫釐，差之千里」。
再就穿著來看，有些人的穿著會被認為不得體，其原因往往不是衣服本身的品質不佳，而是因為穿著的人未清楚辨別每一種服裝該有的定位，造成穿著與出席的場合格格不入，而甚至因此失去應有的禮節。
仔細來看，各種服裝依其用途的不同，大致可分為禮服、正式服裝（上班服裝）、smart casual（介於正式服裝與休閒服之間）、casual（休閒服）、運動服、居家服、睡衣與內衣褲等，每一種服裝都有它的用途與定位。例如，禮服是極為正式的服裝，只有在正式的宴會場合才穿得上；平常上班所穿的服裝，則以端莊為原則，如果將禮服穿來上班，便顯得相當突兀。又好比smart casual相當接近正式服裝，與西裝之間可能只是花色上的不同，以往週六必須上班時，就適合穿smart casual。至於休閒服則適合一般的戶外休閒活動、運動服用在運動的時候，表面上頗為近似，但其間仍有差別，甚至從事的休閒活動或運動性質不同，適合的服裝都會有差異。仔細分辨服裝定位、場合性質的不同，這項能力與習慣便是一種精緻的表現，其效果是讓自己的穿著更得體，並且顯現出應有的禮儀。
或許會有人認為，要因應各種不同的場合而穿著合適的服裝，勢必要花費更多的費用購置更多的衣服。但很多時候，我們其實是在用途相近的服裝上投注了大筆的費用，衣服數量看似不少，但用途的廣度卻受到極大限制。懂得穿著的人，其花費不見得較高，衣服的總數量也不見得較多，只不過將同樣的花費經過仔細
規劃，依照不同場合的需求，而購買不同用途的衣服罷了。
用途的服裝之間，有時界線並不是很明確，過去對穿著較不注重者，很難一下子就分辨得清楚，因此，學習如何拿捏服裝的穿著，必須花一番功夫。如果在每一次出門之前，能夠先想清楚當天的場合為何，準確地定位出來之後，選擇適當的服裝。假以時日，將能訓練自己在面臨每一件事情的時候，都能夠習慣性地先判斷其定位，準確地掌握其特質與其他事情的差異，而用最適當的方法去處理（穿最適當的衣服）。磨練得越久，火候越深，掌握事情的精準度也隨之提高。
生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務，都能精緻地判斷出差異來，並採取最適切的方法去處理。雖然方法上可能只是細微的不同，但效果卻更加顯著（好比高級餐廳）；而不會對於類似的事務，都用同一套方法去處理，使得效果大打折扣（猶如海鮮店）。主管本身也應該要能夠精確地分辨，如此才能輔導資淺的員工，協助其判斷。
活當中，無論是穿著、餐飲，養成把井水、河水分清楚的習慣與能力，在工作上，對事物的判斷將更精確，眼光也更為銳利。在穿著上下功夫，不但能穿出自己的品味與氣質，也能練就出精確處理事務的能力與習慣，在工作上得到精緻化的效益
過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養
優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯＫ」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
一、「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。
二、能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。
三、記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。
還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：
一、公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會致力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。
二、企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，若未刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。
優勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。
更何況，能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難（issue），才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。
個人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。
身為主管者，也要特別注意，切莫被「表象的優勢」所誤導。遇到某些優勢明顯的部屬，應該特別警覺去注意其內在的實力，才能正確的識人；同時，也更能夠發崛這些部屬的盲點，而能真正給予正確與有效的輔導方向。
每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：
一、「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。
二、能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。
三、記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。
還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：
一、公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會致力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。
二、企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，若未刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。
優勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。
更何況，能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難（issue），才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。
個人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。
身為主管者，也要特別注意，切莫被「表象的優勢」所誤導。遇到某些優勢明顯的部屬，應該特別警覺去注意其內在的實力，才能正確的識人；同時，也更能夠發崛這些部屬的盲點，而能真正給予正確與有效的輔導方向。
人生教我的45個功課
1.人生是不公平, 但還是好得很.
2.懷疑的時候, 為未來踏出一小步.
3.人生太短, 短到來不及浪費時間去恨任何一個人.
4.生病的時候, 你的工作不會照顧妳. 你的朋友和父母會. 保持聯絡.
5.每一個月付清你的信用卡.
6.你不需要每一次都吵贏. 同意你不同意的.
7.找人一起哭. 它比獨自啜泣更加療愈
8.對上帝生氣沒有關係. 祂受得了.
9.退休存款從你的第一張薪水條開始.
10.講到巧克力, 抗拒只是徒勞無功.
11.和你的過去和解, 所以它不會搞砸你的當下
12.讓你的孩子看到你哭沒有關係
13.別拿自己的人生和他人做比較. 你根本不清楚他們的人生是怎麼一回事.
14.如果一段親密關係要偷偷摸摸, 你根本不應該涉入.
15.一眨眼的功夫什麼都會變. 但是別擔心: 上帝從來不眨眼.
16.深吸一口氣. 它會安定你的腦.
17.沒用, 不美, 或不喜悅的東西都丟掉.
18.沒讓你死的，真的會讓你更堅強.
19.重拾快樂童年永不嫌晚. 但這第二次只能靠你不靠人.
20.當關乎追求你生命的所愛, 不要把不要當答案
21.點蠟燭, 用好的床單, 穿上炫麗的內衣. 不要特殊場合才用. 今天就是特別的一天.
22.準備要周全, 然後隨遇而安.
23.現在就離經叛道. 不要一把年紀了才開始穿上紫色
24.最重要的性器官是腦袋.
25.除了你, 沒有人在主宰你的快樂.
26.把所謂的不幸用這一句話把它表框起來 "五年後, 這還重要嗎?"
27.永遠選擇生活
28.原諒每一個人每一件事.
29.別人怎麼看你不干你的事.
30.時間會痊癒幾乎每一件事. 給時間. 時間.
31.無論情況多好或多壞, 它都會變的.
32.不要那麼認真的看待自己. 沒有人會這樣看待你的.
33.相信奇蹟.
34.上帝愛你是因為祂就是這樣, 不是因為你做了什麼或是沒做什麼.
35.不要稽查人生. 現在就呈現和做最大的發揮
36.變老了打敗另一種選項 - 死得早.
37.你的孩子只有一個童年
38.最後真正最重要的是你愛過
39.每一天都出門. 奇蹟在四處等著.
40.如果我們都把我們的問題都丟成一堆, 然後看看其他人的, 我們會把我們的撿回來.
41.忌妒浪費時間. 你已經擁有你所需要的了.
42.最好的都還沒來.
43.不管你感覺如何, 起來, 穿好和呈現
44.讓
45.人生不會打上蝴蝶結, 但它仍然是一份禮物.
2.懷疑的時候, 為未來踏出一小步.
3.人生太短, 短到來不及浪費時間去恨任何一個人.
4.生病的時候, 你的工作不會照顧妳. 你的朋友和父母會. 保持聯絡.
5.每一個月付清你的信用卡.
6.你不需要每一次都吵贏. 同意你不同意的.
7.找人一起哭. 它比獨自啜泣更加療愈
8.對上帝生氣沒有關係. 祂受得了.
9.退休存款從你的第一張薪水條開始.
10.講到巧克力, 抗拒只是徒勞無功.
11.和你的過去和解, 所以它不會搞砸你的當下
12.讓你的孩子看到你哭沒有關係
13.別拿自己的人生和他人做比較. 你根本不清楚他們的人生是怎麼一回事.
14.如果一段親密關係要偷偷摸摸, 你根本不應該涉入.
15.一眨眼的功夫什麼都會變. 但是別擔心: 上帝從來不眨眼.
16.深吸一口氣. 它會安定你的腦.
17.沒用, 不美, 或不喜悅的東西都丟掉.
18.沒讓你死的，真的會讓你更堅強.
19.重拾快樂童年永不嫌晚. 但這第二次只能靠你不靠人.
20.當關乎追求你生命的所愛, 不要把不要當答案
21.點蠟燭, 用好的床單, 穿上炫麗的內衣. 不要特殊場合才用. 今天就是特別的一天.
22.準備要周全, 然後隨遇而安.
23.現在就離經叛道. 不要一把年紀了才開始穿上紫色
24.最重要的性器官是腦袋.
25.除了你, 沒有人在主宰你的快樂.
26.把所謂的不幸用這一句話把它表框起來 "五年後, 這還重要嗎?"
27.永遠選擇生活
28.原諒每一個人每一件事.
29.別人怎麼看你不干你的事.
30.時間會痊癒幾乎每一件事. 給時間. 時間.
31.無論情況多好或多壞, 它都會變的.
32.不要那麼認真的看待自己. 沒有人會這樣看待你的.
33.相信奇蹟.
34.上帝愛你是因為祂就是這樣, 不是因為你做了什麼或是沒做什麼.
35.不要稽查人生. 現在就呈現和做最大的發揮
36.變老了打敗另一種選項 - 死得早.
37.你的孩子只有一個童年
38.最後真正最重要的是你愛過
39.每一天都出門. 奇蹟在四處等著.
40.如果我們都把我們的問題都丟成一堆, 然後看看其他人的, 我們會把我們的撿回來.
41.忌妒浪費時間. 你已經擁有你所需要的了.
42.最好的都還沒來.
43.不管你感覺如何, 起來, 穿好和呈現
44.讓
45.人生不會打上蝴蝶結, 但它仍然是一份禮物.
好故事分享 --- 天 堂
一天,一個盲人帶著他的導盲犬過街時,一輛大卡車失去控制,直沖過來,盲人當場被撞死,他的導盲犬為了守衛主人,也一起慘死在車輪底下。
主人和狗一起到了天堂門前。
一個天使攔住他倆,為難地說:“對不起,現在天堂只剩下一個名額,你們兩個中必須有一個去地獄。”
主人一聽,連忙問:“我的狗又不知道什麼是天堂,什麼是地獄,能不能讓我來決定誰去天堂呢？”
天使鄙視地看了這個主人一樣,皺起了眉頭,她想了想,說:“很抱歉,先生,每一個靈魂都是平等的,你們要通過比賽決定由誰上天堂。”
主人失望地問:“哦,什麼比賽呢？”
天使說:“這個比賽很簡單,就是賽跑,從這裡跑到天堂的大門,誰先到達目的地,誰就可以上天堂。不過,你也別擔心,因為你已經死了,所以不再是瞎子,而且靈魂的速度跟肉體無關,越單純善良的人速度越快。”
主人想了想,同意了。
天使讓主人和狗準備好,就宣佈賽跑開始。她滿心以為主人為了進天堂,會拼命往前奔,誰知道主人一點也不忙,慢吞吞地往前走著。
更令天使吃驚的是,那條導盲犬也沒有奔跑,它配合著主人的步調在旁邊慢慢跟著,一步都不肯離開主人。
天使恍然大悟:原來,多年來這條導盲犬已經養成了習慣,永遠跟著主人行動,在主人的前方守護著他。
可惡的主人,正是利用了這一點,才胸有成竹,穩操勝券,他只要在天堂門口叫他的狗停下就可以了。
天使看著這條忠心耿耿的狗,心裡很難過,她大聲對狗說:“你已經為主人獻出了生命,現在,你這個主人不再是瞎子,你也不用領著他走路了,你快跑進天堂吧!”
可是,無論是主人還是他的狗,都像是沒有聽到天使的話一樣,仍然慢吞吞地地往前走,好像在街上散步似的。
果然,離終點還有幾步的時候,主人發出一聲口令,狗聽話地坐下了,天使用鄙視的眼神看著主人。
這時,主人笑了,他扭過頭對天使說:“我終於把我的狗送到天堂了,我最擔心的就是它根本不想上天堂,只想跟我在一起……所以我才想幫它決定,請你照顧好它。”
天使愣住了。
主人留戀地看著自己的狗,又說:“能夠用比賽的方式決定真是太好了,只要我再讓它往前走幾步,它就可以上天堂了。
不過它陪伴了我那麼多年,這是我第一次可以用自己的眼睛看著它,所以我忍不住想要慢慢地走,多看它一會兒。如果可以的話,我真希望永遠看著它走下去 ”不過天堂到了,那才是它該去的地方,請你照顧好它。”
說完這些話,主人向狗發出了前進的命令,就在狗到達終點的一?那,主人像一片羽毛似的落向了地獄的方向。
他的狗見了,急忙掉轉頭,追著主人狂奔。滿心懊悔的天使張開翅膀追過去,想要抓住導盲犬,不過那是世界上最純潔善良的靈魂,速度遠比天堂所有的天使都快。
所以導盲犬又跟主人在一起了,即使是在地獄,導盲犬也永遠守護著它的主人。
天使久久地站在那裡,喃喃說道:“我一開始就錯了,這兩個靈魂是一體的,他們不能分開……”
最後，我要說：這個世界上,真相只有一個,可是在不同人眼中,卻會看出不同的是非曲直。
這是為什麼呢？其實,道理很簡單,因為每個人看待事物,都不可能站在絕對客觀公正的立場上,而是或多或少地戴上有色眼鏡,用自己的經驗、好惡和道德標準來進行評判,結果就是——我們看到了假像。
"友誼的幸福之一，是知道了可以向誰傾吐秘密。
主人和狗一起到了天堂門前。
一個天使攔住他倆,為難地說:“對不起,現在天堂只剩下一個名額,你們兩個中必須有一個去地獄。”
主人一聽,連忙問:“我的狗又不知道什麼是天堂,什麼是地獄,能不能讓我來決定誰去天堂呢？”
天使鄙視地看了這個主人一樣,皺起了眉頭,她想了想,說:“很抱歉,先生,每一個靈魂都是平等的,你們要通過比賽決定由誰上天堂。”
主人失望地問:“哦,什麼比賽呢？”
天使說:“這個比賽很簡單,就是賽跑,從這裡跑到天堂的大門,誰先到達目的地,誰就可以上天堂。不過,你也別擔心,因為你已經死了,所以不再是瞎子,而且靈魂的速度跟肉體無關,越單純善良的人速度越快。”
主人想了想,同意了。
天使讓主人和狗準備好,就宣佈賽跑開始。她滿心以為主人為了進天堂,會拼命往前奔,誰知道主人一點也不忙,慢吞吞地往前走著。
更令天使吃驚的是,那條導盲犬也沒有奔跑,它配合著主人的步調在旁邊慢慢跟著,一步都不肯離開主人。
天使恍然大悟:原來,多年來這條導盲犬已經養成了習慣,永遠跟著主人行動,在主人的前方守護著他。
可惡的主人,正是利用了這一點,才胸有成竹,穩操勝券,他只要在天堂門口叫他的狗停下就可以了。
天使看著這條忠心耿耿的狗,心裡很難過,她大聲對狗說:“你已經為主人獻出了生命,現在,你這個主人不再是瞎子,你也不用領著他走路了,你快跑進天堂吧!”
可是,無論是主人還是他的狗,都像是沒有聽到天使的話一樣,仍然慢吞吞地地往前走,好像在街上散步似的。
果然,離終點還有幾步的時候,主人發出一聲口令,狗聽話地坐下了,天使用鄙視的眼神看著主人。
這時,主人笑了,他扭過頭對天使說:“我終於把我的狗送到天堂了,我最擔心的就是它根本不想上天堂,只想跟我在一起……所以我才想幫它決定,請你照顧好它。”
天使愣住了。
主人留戀地看著自己的狗,又說:“能夠用比賽的方式決定真是太好了,只要我再讓它往前走幾步,它就可以上天堂了。
不過它陪伴了我那麼多年,這是我第一次可以用自己的眼睛看著它,所以我忍不住想要慢慢地走,多看它一會兒。如果可以的話,我真希望永遠看著它走下去 ”不過天堂到了,那才是它該去的地方,請你照顧好它。”
說完這些話,主人向狗發出了前進的命令,就在狗到達終點的一?那,主人像一片羽毛似的落向了地獄的方向。
他的狗見了,急忙掉轉頭,追著主人狂奔。滿心懊悔的天使張開翅膀追過去,想要抓住導盲犬,不過那是世界上最純潔善良的靈魂,速度遠比天堂所有的天使都快。
所以導盲犬又跟主人在一起了,即使是在地獄,導盲犬也永遠守護著它的主人。
天使久久地站在那裡,喃喃說道:“我一開始就錯了,這兩個靈魂是一體的,他們不能分開……”
最後，我要說：這個世界上,真相只有一個,可是在不同人眼中,卻會看出不同的是非曲直。
這是為什麼呢？其實,道理很簡單,因為每個人看待事物,都不可能站在絕對客觀公正的立場上,而是或多或少地戴上有色眼鏡,用自己的經驗、好惡和道德標準來進行評判,結果就是——我們看到了假像。
"友誼的幸福之一，是知道了可以向誰傾吐秘密。
2009年9月16日 星期三
形成「自我管理機制」的制度設計
組織的各項運作，都有一套制度辦法，舉凡人事制度、財務制度、業務管理制度等等，都在此列。設計各種制度辦法的出發點，是為了管理，一方面提供所有成員運作上的依循，並產生明確的評核標準；另一方面則藉由制度，將整個組織的運作導向正確的方向與目的。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。
但一般人在規劃制度時，卻容易陷入兩個盲點：首先，誤以為制度頒訂下去，就會自動運作，而忽略了其所必須付出的管理上的成本；其次則是，未充分考量人性上普遍存在的弱點，使得制度設計出來之後，必須追加更多額外的規定來防弊，結果付出更多管理成本。
良好的制度設計，必須是在運作時，能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說，在制度的設計本身，針對人性普遍存在的弱點，或是普遍存在的差異性，設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制，讓運作時可能產生的漏洞，透過個人的「自我管理」便可排除掉絕大部分，使得付出的管理成本很低，而制度的運作又很順暢。
以請假制度為例。勞基法規定，員工一年可請一定天數的病假與事假，其中，因為一定天數內的病假仍可領半薪，於是，人性上的弱點與差異性便在此浮現：有些人可能忍著一時的身體不適而繼續上班，有些人卻動不動就請病假；有些公司、機關為了避免病假太浮濫，只好要求檢附醫生證明；由於醫生證明可能作假，於是要公立醫院開立才算，公司也因此要花人力檢核；但重感冒可能讓人難過到無法上班，卻不必然要到大醫院就診……。如此不斷「追加」各種規定，補了舊漏洞，卻又產生新漏洞，管理成本就這樣不斷提高！
聯強的請假制度，在遵循法令規定的同時，再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時（包含現金與股票紅利），個人的「出勤率」也是納入考量的諸多指標之一，而除了年休假與公假之外，其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來，稍有不適就請病假者，可能會開始節制；不得不請病假者，可能會轉而節制事假，自然而然形成一種自我管理、自我節制的機制。在此情形下，公司亦不必虛耗人力稽核同仁是否請了太多假，較積極者甚至會在生病時，自行決定捨病假而請年休假，或是利用年休假來結婚。
又好比公司福利制度，聯強每年提撥一定比例的福利金由福委會統籌運用，由於總金額固定，所以福委會在執行各種福利措施時，便會更加仔細衡量選擇，將有限的資源做最有效的規劃與運用，避免浮濫。至於員工赴外受訓、社團活動等的費用，因部分傾向個人性質，所以當事者亦須部分負擔，而非全額補助。
蘊含在制度設計中的「自我管理機制」，亦同樣可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例，所有業務人員除了可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況之外，也可以看到同單位內其他業務人員的業績表現；單位主管亦同。
雖然業務人員每個月都有其業績目標，但是，有些人可能業績過得去就好，缺乏自我鞭策的力量；有些人則對自我要求特別高。透過同層級不同人員間的相對比較，一方面讓每個人都能更精確、客觀地自我評核，到底表現是好是壞，藉此幫助業務人員「自我管理」；另一方面，也可透過同單位成員之間互相比較，產生良性競爭的效果。
制度、辦法的制定，固然有其希望達到的功能與效果，但制度在設計過程已經隱含管理的成分在其中。最有效的管理，是讓所有成員形成自我管理的機制，藉由自我約束、自我制衡來克服人性上的弱點、惰性，而不是像防小偷一般，企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度，是不好、甚至不可行的制度。
不僅公司制度的設計應如此，主管在管理一個部門、帶領一群人的時候，也是如此。主管應該充分認知人性弱點存在的事實，並抓住運作的精神與根源，設法導引部門成員走向自我管理；至於從運作的末端所產生出來的現象，則是用來發現問題，以便從根源處著手解決，而非直接針對運作末端產生的現象作規定。
2009年9月14日 星期一
善用外部反映，減少內部管理的盲點
由於部門成員會有資歷深淺、能力高低及心態個性上的差異，因此，即使部門運作系統建立起來了，仍然還是無法完全避免問題與盲點的產生。
舉例來說，人難免會疏忽；人會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤的方法視為是對的，並直接採用；人也會因為判斷事物的火候不夠而低估事情的嚴重性，或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可，於是並未適時向主管請教。諸如此類的情形，都會導致部門即使在正常的運作體系下，仍會產生盲點與瑕疵，輕者導致部門效能的發揮不完美；重者則在日積月累下，侵蝕了部門功能的正常運作，不易治癒復原。
但是很不幸地，垂直方向的報告反應系統，並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質，諸如，報喜不報憂、遮掩錯誤、人為的誤判卻不自知等等。對此，主管除了必須經常對部門成員宣導正確的做事心態之外（即使如此，還是無法根絕前述問題），還必須懂得善用外部的反映，來減少內部管理的盲點與問題。
在組織當中，每一個部門各自負責的不同功能之間，都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵，往往會對其他部門產生連帶影響。受到影響的部門為了維持本身運作的順暢、達成部門任務，或是基於組織整體利益的考量，通常都會主動把這些問題反映出來。
此時，一個負責任、觀念正確的主管，不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見，更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映，並善用這些資訊來幫助自己降低內部管理的盲點，使部門的效能充分發揮。
在組織當中，有時會看到一種主管，不僅本身缺乏開放的心胸去接受他人對其反映的瑕疵，另一方面又礙於「面子」問題，習慣性地採取自我防衛的態度，而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯，反而耗費大部分時間在辯解。久而久之，別人看到問題也不願再向他反映，於是，其部門便有如得了慢性病一般，運作績效逐步下滑。這一類的主管，受到其本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高，在既有職掌都無法充分發揮下，也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。
當然，一般主管只要有一定程度的閱歷，大多能認知到外部反映對其部門管理的價值；通常也能意識到，面對他人反映時，一味辯解、自我防衛並非正確的態度。但有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思：「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到，會不會讓人誤以為自己平時管理不用心？」但正如前文所言，因為人性的因素，使得部門難以根絕問題、瑕疵的產生，而且也沒有任何一個主管是萬能的，能夠永遠比別人早發現問題，透過外部反映來減少盲點，原本就是部門管理當中必要的一環。
另一種常見的情形則是，對於自己的部門，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映問題的時候，可能在表達上不見得很精確、深入，此時自己很容易就立即判定：「對方會有此反映，是因為他對我的部門不了解。」然而，一個火候夠深的主管不會立刻如此斷言，而是會更詳細地追問、了解狀況，並且冷靜、客觀地仔細思考，往往可以從中發現更多可以改善之處。
舉例來說，人難免會疏忽；人會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤的方法視為是對的，並直接採用；人也會因為判斷事物的火候不夠而低估事情的嚴重性，或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可，於是並未適時向主管請教。諸如此類的情形，都會導致部門即使在正常的運作體系下，仍會產生盲點與瑕疵，輕者導致部門效能的發揮不完美；重者則在日積月累下，侵蝕了部門功能的正常運作，不易治癒復原。
但是很不幸地，垂直方向的報告反應系統，並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質，諸如，報喜不報憂、遮掩錯誤、人為的誤判卻不自知等等。對此，主管除了必須經常對部門成員宣導正確的做事心態之外（即使如此，還是無法根絕前述問題），還必須懂得善用外部的反映，來減少內部管理的盲點與問題。
在組織當中，每一個部門各自負責的不同功能之間，都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵，往往會對其他部門產生連帶影響。受到影響的部門為了維持本身運作的順暢、達成部門任務，或是基於組織整體利益的考量，通常都會主動把這些問題反映出來。
此時，一個負責任、觀念正確的主管，不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見，更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映，並善用這些資訊來幫助自己降低內部管理的盲點，使部門的效能充分發揮。
在組織當中，有時會看到一種主管，不僅本身缺乏開放的心胸去接受他人對其反映的瑕疵，另一方面又礙於「面子」問題，習慣性地採取自我防衛的態度，而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯，反而耗費大部分時間在辯解。久而久之，別人看到問題也不願再向他反映，於是，其部門便有如得了慢性病一般，運作績效逐步下滑。這一類的主管，受到其本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高，在既有職掌都無法充分發揮下，也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。
當然，一般主管只要有一定程度的閱歷，大多能認知到外部反映對其部門管理的價值；通常也能意識到，面對他人反映時，一味辯解、自我防衛並非正確的態度。但有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思：「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到，會不會讓人誤以為自己平時管理不用心？」但正如前文所言，因為人性的因素，使得部門難以根絕問題、瑕疵的產生，而且也沒有任何一個主管是萬能的，能夠永遠比別人早發現問題，透過外部反映來減少盲點，原本就是部門管理當中必要的一環。
另一種常見的情形則是，對於自己的部門，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映問題的時候，可能在表達上不見得很精確、深入，此時自己很容易就立即判定：「對方會有此反映，是因為他對我的部門不了解。」然而，一個火候夠深的主管不會立刻如此斷言，而是會更詳細地追問、了解狀況，並且冷靜、客觀地仔細思考，往往可以從中發現更多可以改善之處。
2009年8月6日 星期四
夏天! 省電費大作戰
夏天到了!台灣電力公司用電計費方式! 1、盡量在《星期一 ~ 星期五》晚上10:30後~早上06:00前離峰時間洗衣服會省下不少電費!!星期日全天還只是「半尖峰時間」電費比離峰時間貴62%左右!! 星期六(含晚上)不是洗衣服的最佳時機喲!! 2、《星期一∼星期五》白天開冷氣最貴!!星期六&星期日次之!!! 最好去逛百貨公司，捷運地下街或參觀長毛象展覽，練練心靜自然涼的功夫........ 3、◎尖峰2.35元/度 ◎離峰0.92元/度 ◎半尖峰1.49元/度 如何節約用電？ 一、季節區分： 1. 夏 天：6/1至9/30日止。 2. 非夏天：10/1至5/31日止。 二、電費計算時段：1. 尖峰時間：早上07:30∼晚上10:30。 2. 離峰時間：晚上10:30∼早上07:30。 3. 半尖峰時間： ◎星期六早上07:30∼晚上10:30分。 ◎星期日一整天。 三、電費計算：(一度計算) 1.夏天：◎尖峰2.35元 ◎離峰0.92元 ◎半尖峰1.49元 2. 非夏天：◎尖峰2.29元 ◎離峰0.86元 ◎半尖峰1.42元
當台灣男人愛上大陸女人
“台灣男人愛上大陸女人”這樣的情形在現今2009早不是新聞啦.為什麼台灣男人會愛上大陸女人?不管單身的台灣男人還是已婚的台灣男人,有機會來到中國大陸的台灣男人,100個台灣男人有101個都會愛上大陸女人!
就我個人覺得...我以前在台灣也有交過幾個台灣女朋友.對台灣的女孩...總覺得自己沒有像男人的感覺.
因為...
1.台灣女孩好像都非常的看重金錢.(拜託我才20幾歲我哪來那麼多錢).大陸女孩好像並不會很看重金錢.(我也不知道她是看上我哪一點).
2.台灣女孩隨便身上都提著名牌的包包.(一個幾千甚至1~2萬台幣ㄟ).大陸女孩隨便地攤買的包包耐用就好(好像一個才30元人民幣).
3.台灣女孩...出去玩沒車沒人要理你(台灣女孩會說最好你要開雙B).大陸女孩...我們一起坐公交車和地鐵或火車.(大陸女孩會說”打的”<坐計程車>那麼貴...該省就要省).
4.台灣女孩.你帶他去吃一人499的自助式餐廳都吃海鮮ㄟ.(她會嫌你沒行情)大陸女孩.你帶她去小尾羊火鍋一桌150元人民幣,2人都還吃不完.(她會說我們要省一點).
5.台灣女孩.休假就要求你帶他去逛百貨公司(叫你買東西給她...因為隔壁的小美她男朋友都有買).大陸女孩.休假時會買菜來家裡煮東西給你吃.(叫你不要常吃外面的東西,外面的東西很貴又沒營養).
6.台灣女孩從家裡要來...她會叫你幾點到她家載.(她會說坐火車車票要350元很貴而且衣服很多太重提不動...拜託台北-台中來回油錢不是錢嗎)大陸女孩從家裡要來...3天前就在家鄉火車站打電話叫你早點睡覺,因為火車要三天後才到.然後三天後你就會看到一位提著大包小包的小女孩.(包裡都裝著她在家鄉帶來的特產). --------------------------------------------------------------------------------
Part-2當台灣男人和大陸女人交往1年之後......
1.台灣女人開始忙碌的準備賺錢為結婚基金做準備...(她會說結婚靠男人的薪水是不夠的).大陸女人開始放下自己的工作準備全心全意做你的賢妻良母...(人的惰性開始出現啦).
2.台灣女人會開始要找你一起買以後2個人結婚後的房子.(一起奮鬥賺錢買房子喔...)大陸女人會開始跟你說她爸媽住在鄉下的房子漏水很嚴重...(叫你出錢在內地她家鄉建個新房子).
3.過年時台灣女人會幫你買回家的禮物(暗示你該帶她回家給父母看啦)大陸女人會叫你要包多少紅包給她父母還有她家人的孩子(因為你是台灣人你不能失禮啊).
4.之後...台灣女人放假有空就會陪你媽媽去逛菜市場.(開始為婚姻生活做準備囉)大陸女人會跟你說她弟弟讀大學要註冊費,要你幫忙繳學費.(哇...那又不是我兒子).
5.要結婚時...台灣女人會說我們先住在家裡,等錢存夠再買房子.(這樣也對啦...媳婦還要跟婆婆學持家之道).大陸女人會說父母要我們在上海買間房子才可以結婚....到時候再把父母接來一起住.(哇…我娶一個老婆還要養一堆人喔).-------------------------------------------------------------------------------- 之後這個台灣男人覺得，大陸女人只能愛上......卻不能迷戀.......更不能結婚.........台灣男人二話不說趁著大陸女人還在睡覺...連夜搭最後一班的飛機回台灣...在飛機上心裡想...好險喔...我終於醒來啦...
就我個人覺得...我以前在台灣也有交過幾個台灣女朋友.對台灣的女孩...總覺得自己沒有像男人的感覺.
因為...
1.台灣女孩好像都非常的看重金錢.(拜託我才20幾歲我哪來那麼多錢).大陸女孩好像並不會很看重金錢.(我也不知道她是看上我哪一點).
2.台灣女孩隨便身上都提著名牌的包包.(一個幾千甚至1~2萬台幣ㄟ).大陸女孩隨便地攤買的包包耐用就好(好像一個才30元人民幣).
3.台灣女孩...出去玩沒車沒人要理你(台灣女孩會說最好你要開雙B).大陸女孩...我們一起坐公交車和地鐵或火車.(大陸女孩會說”打的”<坐計程車>那麼貴...該省就要省).
4.台灣女孩.你帶他去吃一人499的自助式餐廳都吃海鮮ㄟ.(她會嫌你沒行情)大陸女孩.你帶她去小尾羊火鍋一桌150元人民幣,2人都還吃不完.(她會說我們要省一點).
5.台灣女孩.休假就要求你帶他去逛百貨公司(叫你買東西給她...因為隔壁的小美她男朋友都有買).大陸女孩.休假時會買菜來家裡煮東西給你吃.(叫你不要常吃外面的東西,外面的東西很貴又沒營養).
6.台灣女孩從家裡要來...她會叫你幾點到她家載.(她會說坐火車車票要350元很貴而且衣服很多太重提不動...拜託台北-台中來回油錢不是錢嗎)大陸女孩從家裡要來...3天前就在家鄉火車站打電話叫你早點睡覺,因為火車要三天後才到.然後三天後你就會看到一位提著大包小包的小女孩.(包裡都裝著她在家鄉帶來的特產). --------------------------------------------------------------------------------
Part-2當台灣男人和大陸女人交往1年之後......
1.台灣女人開始忙碌的準備賺錢為結婚基金做準備...(她會說結婚靠男人的薪水是不夠的).大陸女人開始放下自己的工作準備全心全意做你的賢妻良母...(人的惰性開始出現啦).
2.台灣女人會開始要找你一起買以後2個人結婚後的房子.(一起奮鬥賺錢買房子喔...)大陸女人會開始跟你說她爸媽住在鄉下的房子漏水很嚴重...(叫你出錢在內地她家鄉建個新房子).
3.過年時台灣女人會幫你買回家的禮物(暗示你該帶她回家給父母看啦)大陸女人會叫你要包多少紅包給她父母還有她家人的孩子(因為你是台灣人你不能失禮啊).
4.之後...台灣女人放假有空就會陪你媽媽去逛菜市場.(開始為婚姻生活做準備囉)大陸女人會跟你說她弟弟讀大學要註冊費,要你幫忙繳學費.(哇...那又不是我兒子).
5.要結婚時...台灣女人會說我們先住在家裡,等錢存夠再買房子.(這樣也對啦...媳婦還要跟婆婆學持家之道).大陸女人會說父母要我們在上海買間房子才可以結婚....到時候再把父母接來一起住.(哇…我娶一個老婆還要養一堆人喔).-------------------------------------------------------------------------------- 之後這個台灣男人覺得，大陸女人只能愛上......卻不能迷戀.......更不能結婚.........台灣男人二話不說趁著大陸女人還在睡覺...連夜搭最後一班的飛機回台灣...在飛機上心裡想...好險喔...我終於醒來啦...
西餐常犯的十大地雷
吃頓飯不僅影響終身大事，你可曾想過「吃頓飯」也會影響職場升遷？有好幾位來自不同公司的老闆，不約而同地跟我分享他們的「擇人哲學」：遴選重要職務或高級主管升遷都會邀約用餐，因為正式餐會上最適合觀察部屬在專業能力之外的人格特質與社交能力。而西餐禮儀實習也是我在商場禮儀課程中最受歡迎的單元，學員都很訝異吃了這麼久的西餐，卻不知道其中有這麼多的玄機。相較於中餐對美味的全神貫注，對西方人而言，餐餚的美味只是成功的一半，另外的一半則建立在精緻的擺盤、場地的佈置及輕柔的樂聲中，流露出浪漫且放鬆的社交氣氛。其實只要瞭解西餐的基本精神，並注意不要犯了以下的十大西餐地雷，西餐禮儀要到位其實是很容易：
◎地雷一：夫婦同座 在中餐是夫婦同座，但在西餐則是夫婦分座。因為對西方人而言，西餐是個社交活動，為了達到最大的社交效果，主人安排席次時通常會安排夫婦分座、男女分座、熟人分座、華洋分座，所以如何在你不熟悉的人群中，展露談笑風生的社交能力，也是成功職場人士應具備的重要競爭力。
◎地雷二：傳遞食物由主客先享用 中餐上菜時，我們常會請主客先取菜表示對主客的尊重，但西餐禮儀是從較靠近菜的客人開始拿取，例如餐前麵包最靠近你，那麼請你讓左邊的人先拿之後再自己拿，最後讓右邊的人依次傳遞；請左邊的人先拿是你的體貼，避免傳到最後菜就沒有了。
◎地雷三：直接將公共食物放進嘴巴 西方認為食物與嘴巴之間必須存在轉換點，因此一定先把公共沙拉或麵包沾醬拿到自己的盤子上，之後再品嚐。
◎地雷四：未品嚐先調味 許多西餐廚師以他所做的菜餚為榮，特別在好的西餐廳用餐時若還沒品嚐原味就先調味，是對主廚的不尊重，因此請先嚐過味道後，再根據喜好酌量增添。
◎地雷五：談論負面話題 進餐期間，要注意交談內容是否輕鬆愉快、有趣且健康的？當負面話題、或讓用餐氣氛轉為不愉快的談話內容出現時，主人可以用敬酒、勸菜等方式，適時地移轉焦點並將話題引導向明朗的氣氛。
◎地雷六：沒有貴賓之尊 西方人認為用餐是種享受，到好的餐廳時，就應該充分享受身為貴賓的尊榮，所以一旦刀叉掉在地上，會輕喚服務生，請他幫忙補上新餐具，此時服務生自然會處理地上刀叉，並遞補新刀叉；同樣的情況，華人大多認為撿掉落的刀叉是舉手之勞，會主動彎身撿拾。建議各位若在正規的西餐場合，還是請遵照西餐的禮儀。至於用餐完畢，也不用幫忙收拾或傳遞餐盤，讓服務生收拾即可。
◎地雷七：吸湯 品嚐湯品，在東方文化是用「吸」的，有些地方的飲食文化甚至認為吸湯發出聲音，是表示對料理、或廚師的最高讚許；但西餐卻認為喝湯出聲極為不雅，而用「吃」的方式。不過「吃」湯這個動作，是把整個湯匙放入嘴巴裡，所以比較容易被燙傷，因此在吃第一口湯時，只要舀一點點試溫度即可。
◎地雷八：講話太大聲、講手機 吃西餐時，音量過大會影響到用餐的氣氛；至於用餐時接打手機更是社交場合的禁忌，此舉會讓他人產生你公私不分、無法放下工作享受生活的印象，同時也是對同座用餐者不重視的表現。
◎地雷九：進食節奏不一致 西餐進食，應特別留意是否與其他在座用餐者的速度相同，當你發現自己吃太快或太慢，就要適時調整速度，讓自己的進食速度與在座者相同，展現出你的體貼、觀察與社交力。
◎地雷十：沒有觀察到非語言訊息 西餐的基調是優雅而舒適的，因此許多訊息乃由非語言來傳遞，所以要觀察主人的動作，例如主人拿起餐巾時，代表餐宴開始；而當主人把餐巾放在桌上時，則表示餐宴接近尾聲；主人第一次舉杯敬酒，是請大家可以開始享用餐點的儀式。
◎地雷一：夫婦同座 在中餐是夫婦同座，但在西餐則是夫婦分座。因為對西方人而言，西餐是個社交活動，為了達到最大的社交效果，主人安排席次時通常會安排夫婦分座、男女分座、熟人分座、華洋分座，所以如何在你不熟悉的人群中，展露談笑風生的社交能力，也是成功職場人士應具備的重要競爭力。
◎地雷二：傳遞食物由主客先享用 中餐上菜時，我們常會請主客先取菜表示對主客的尊重，但西餐禮儀是從較靠近菜的客人開始拿取，例如餐前麵包最靠近你，那麼請你讓左邊的人先拿之後再自己拿，最後讓右邊的人依次傳遞；請左邊的人先拿是你的體貼，避免傳到最後菜就沒有了。
◎地雷三：直接將公共食物放進嘴巴 西方認為食物與嘴巴之間必須存在轉換點，因此一定先把公共沙拉或麵包沾醬拿到自己的盤子上，之後再品嚐。
◎地雷四：未品嚐先調味 許多西餐廚師以他所做的菜餚為榮，特別在好的西餐廳用餐時若還沒品嚐原味就先調味，是對主廚的不尊重，因此請先嚐過味道後，再根據喜好酌量增添。
◎地雷五：談論負面話題 進餐期間，要注意交談內容是否輕鬆愉快、有趣且健康的？當負面話題、或讓用餐氣氛轉為不愉快的談話內容出現時，主人可以用敬酒、勸菜等方式，適時地移轉焦點並將話題引導向明朗的氣氛。
◎地雷六：沒有貴賓之尊 西方人認為用餐是種享受，到好的餐廳時，就應該充分享受身為貴賓的尊榮，所以一旦刀叉掉在地上，會輕喚服務生，請他幫忙補上新餐具，此時服務生自然會處理地上刀叉，並遞補新刀叉；同樣的情況，華人大多認為撿掉落的刀叉是舉手之勞，會主動彎身撿拾。建議各位若在正規的西餐場合，還是請遵照西餐的禮儀。至於用餐完畢，也不用幫忙收拾或傳遞餐盤，讓服務生收拾即可。
◎地雷七：吸湯 品嚐湯品，在東方文化是用「吸」的，有些地方的飲食文化甚至認為吸湯發出聲音，是表示對料理、或廚師的最高讚許；但西餐卻認為喝湯出聲極為不雅，而用「吃」的方式。不過「吃」湯這個動作，是把整個湯匙放入嘴巴裡，所以比較容易被燙傷，因此在吃第一口湯時，只要舀一點點試溫度即可。
◎地雷八：講話太大聲、講手機 吃西餐時，音量過大會影響到用餐的氣氛；至於用餐時接打手機更是社交場合的禁忌，此舉會讓他人產生你公私不分、無法放下工作享受生活的印象，同時也是對同座用餐者不重視的表現。
◎地雷九：進食節奏不一致 西餐進食，應特別留意是否與其他在座用餐者的速度相同，當你發現自己吃太快或太慢，就要適時調整速度，讓自己的進食速度與在座者相同，展現出你的體貼、觀察與社交力。
◎地雷十：沒有觀察到非語言訊息 西餐的基調是優雅而舒適的，因此許多訊息乃由非語言來傳遞，所以要觀察主人的動作，例如主人拿起餐巾時，代表餐宴開始；而當主人把餐巾放在桌上時，則表示餐宴接近尾聲；主人第一次舉杯敬酒，是請大家可以開始享用餐點的儀式。
秘訣恆久遠，業績不停來！
「人會衝動地做出購買決定……然後再理智地合理化自己的決定。」—大衛‧山德勒，山德勒系統公司創辦人
山德勒的這段話廣為人知，而且每天都有人引用，他的這句話以及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型發展出來的。
■山德勒改善銷售流程準則
1.絕對不要「在大廳灑糖果」—不要太快提供過多資訊
很多業務人員會太快洩露過多資訊，他們熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。
在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。提出問題並蒐集資訊，設法了解潛在顧客的狀況和所面臨的挑戰。在你拋出自己的資訊、提案及行銷文宣之前，先判斷自己的商品是否確切符合對方需求。要蒐集到足夠的實據，這樣才能夠評估機會的好壞。如果你確實可以幫助潛在顧客，往後還會有很多簡報的機會。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。
2.告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」
最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。
要避免這種狀況，在一開始就要告訴潛在顧客你會請他們作決定。告訴他們你希望他們說「好」，但是如果他們沒有意願，你寧願他們直接說「不」，告訴他們你覺得說「不」是沒關係的。容許潛在顧客說「不」，他們就比較不會想要用類似「再考慮看看」的措辭來閃躲。而且，他們愈快直接說「不」，你就能愈快去找下一位可能會購買的潛在顧客。
■山德勒執行方法的準則
1.用問題來回答每一個問題——如此才能了解潛在顧客的想法
大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。
有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。
2.故意裝笨——這樣70%的時間都是潛在顧客在說話
不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。
如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。
■山德勒修正航向的準則
1.要學會讓顧客說「好」，最好的方法就是先得到很多「不」的答案
如果你可以讓潛在顧客做出決定並明確說「不」，而不是「或許」或是「再考慮看看」，就算是表現不錯。每一次的「不」都會讓你更接近下一次的「是」，此外接受「不」的答案，會讓你有多餘心力去尋求未來更多可行的機會。
如果你反向思考，甚至可以讓你得到更多成功。開始每天設法盡可能獲得最多「不」的答案，那麼你就會晉身贏家之列。這也可以消除壓力，並讓工作充滿樂趣。
2.要能熟練運用第三人的故事，在銷售過程中表達自己的感覺
當你和潛在顧客面對面時，有時會想對他們坦白說出自己心中真正的感覺。然而不假思索就說出自己的想法可能並不恰當，因為這樣做有可能會冒犯到他們。
在這種狀況下，反而要會說故事，講述某個碰過類似狀況的第三人，以及他所使用的解決方案。生動而詳細地描述所有過程，然後讓潛在顧客自己決定要怎麼把這個故事應用到自己身上。用這種方式分享自己的感受，是非常委婉而專業的作法，可以強化彼此的關係，不會讓關係惡化。
你甚至可以考慮寫出一系列你所熟知的第三人故事，在有需要的時候再用自己的話講述出來。
山德勒的這段話廣為人知，而且每天都有人引用，他的這句話以及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型發展出來的。
■山德勒改善銷售流程準則
1.絕對不要「在大廳灑糖果」—不要太快提供過多資訊
很多業務人員會太快洩露過多資訊，他們熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。
在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。提出問題並蒐集資訊，設法了解潛在顧客的狀況和所面臨的挑戰。在你拋出自己的資訊、提案及行銷文宣之前，先判斷自己的商品是否確切符合對方需求。要蒐集到足夠的實據，這樣才能夠評估機會的好壞。如果你確實可以幫助潛在顧客，往後還會有很多簡報的機會。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。
2.告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」
最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。
要避免這種狀況，在一開始就要告訴潛在顧客你會請他們作決定。告訴他們你希望他們說「好」，但是如果他們沒有意願，你寧願他們直接說「不」，告訴他們你覺得說「不」是沒關係的。容許潛在顧客說「不」，他們就比較不會想要用類似「再考慮看看」的措辭來閃躲。而且，他們愈快直接說「不」，你就能愈快去找下一位可能會購買的潛在顧客。
■山德勒執行方法的準則
1.用問題來回答每一個問題——如此才能了解潛在顧客的想法
大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。
有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。
2.故意裝笨——這樣70%的時間都是潛在顧客在說話
不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。
如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。
■山德勒修正航向的準則
1.要學會讓顧客說「好」，最好的方法就是先得到很多「不」的答案
如果你可以讓潛在顧客做出決定並明確說「不」，而不是「或許」或是「再考慮看看」，就算是表現不錯。每一次的「不」都會讓你更接近下一次的「是」，此外接受「不」的答案，會讓你有多餘心力去尋求未來更多可行的機會。
如果你反向思考，甚至可以讓你得到更多成功。開始每天設法盡可能獲得最多「不」的答案，那麼你就會晉身贏家之列。這也可以消除壓力，並讓工作充滿樂趣。
2.要能熟練運用第三人的故事，在銷售過程中表達自己的感覺
當你和潛在顧客面對面時，有時會想對他們坦白說出自己心中真正的感覺。然而不假思索就說出自己的想法可能並不恰當，因為這樣做有可能會冒犯到他們。
在這種狀況下，反而要會說故事，講述某個碰過類似狀況的第三人，以及他所使用的解決方案。生動而詳細地描述所有過程，然後讓潛在顧客自己決定要怎麼把這個故事應用到自己身上。用這種方式分享自己的感受，是非常委婉而專業的作法，可以強化彼此的關係，不會讓關係惡化。
你甚至可以考慮寫出一系列你所熟知的第三人故事，在有需要的時候再用自己的話講述出來。
懶而美的文明
對於很多名詞，人往往都存有根深柢固的觀念，不自覺用二分法來界定。事實上，任何一個名詞，都是中性的，決定點在於它用在什麼地方、在什麼事情上、和什麼搭配。每種個性也都有好的一面，和它壞的一面，重點是看它和其他什麼個性配合。有太多人相信勤快是好的，相信勤能補拙，用這些字眼把自己綁住，我想破除這樣的傳統迷思。當勤快不能帶來改善和效率，勤快不見得是好的；懶惰如果能激發改善變革的心，反而有時候是好的。
一般人都對懶惰的個性持負面看法，其實如果懶惰能夠加上企圖心、責任感和毅力，可以造就出摩登現代人的風格。
社會的進步都因為人想要偷懶、想要改善，才會引發動腦，思考如何用有效的方法或發明有用的工具，來減輕人的負擔。一個人如果太過勤勞，遇到事情全部撿起來努力投入，對於繁瑣的事務也不惜花大筆時間勉力完成，用勤勞來克服所有事情的進度，就很可能在做事的章法上，原地踏步，忽略了思考在方法或流程上尋求改善的空間。
懶人因為不願意動，反而會想出很多必須改善的項目，但是懶人必須要有企圖心，想要成功；他必須有責任感，想要成事；由於很多事情的改善不易，他還必須有毅力，能夠花長時間研究思考，想出改善的方法，並且在建立新方法的過程中，貫徹執行。經由想要偷懶，而對任何事物引發改善的念頭，達到偷懶的目的，也促成事務的作業流暢，以及組織或社會的效率提升，懶惰因此勝過了勤快。
舉個例子，職業婦女在職場奔忙之後，如何管理家務，把家事效率化，我有幾個懶人哲學衍生的基本方法。拿整理衣物來說，最好買洗衣、脫水雙槽合一的洗衣機和烘乾機，省下洗衣服換水槽和晾衣服的時間。最好讓先生買一樣的黑襪子和白襯衫，解決了摺衣服時最頭痛的襪子配對問題，以及襯衫和西裝的搭配問題。要多準備衣架的夾子，回家換衣服後，一夾立即歸定位。為避免髒亂，家中到處都要放置垃圾桶，一次放數個垃圾袋，垃圾可以隨手丟進桶裏，垃圾袋可以隔數天再更換。省下來的時間，就可以安排休閒或閱讀。
在企業組織裏，也是一樣。勤勞的主管在應該授權的時候，要充分授權；勤勞的員工，要停下來思考如何有效率地簡化工作。當你持續感覺自己很忙的時候，這就是改善效率的徵兆。不要用「勤快」逆來順受，要回過頭來檢視自己的工作內容，你會發現有些事情可以簡化，有些事情可以整合而效率化，有些事情則是被重覆操作，應該刪減。
另一種情形是，當你做一件事情的方法超過半年是一樣的，也要主動尋求變通，不要十年如一日，依樣畫葫蘆。這樣的思維，看似微不足道，但是當社會競爭益趨激烈，一般人只看到醒目的事情，對於不醒目的地方，不求改善，效率就只能達到一半，這時如果能注意到細微的事情，提升效率，就是保持競爭優勢的重要關鍵，也是頂尖企業精緻化管理的一環
一般人都對懶惰的個性持負面看法，其實如果懶惰能夠加上企圖心、責任感和毅力，可以造就出摩登現代人的風格。
社會的進步都因為人想要偷懶、想要改善，才會引發動腦，思考如何用有效的方法或發明有用的工具，來減輕人的負擔。一個人如果太過勤勞，遇到事情全部撿起來努力投入，對於繁瑣的事務也不惜花大筆時間勉力完成，用勤勞來克服所有事情的進度，就很可能在做事的章法上，原地踏步，忽略了思考在方法或流程上尋求改善的空間。
懶人因為不願意動，反而會想出很多必須改善的項目，但是懶人必須要有企圖心，想要成功；他必須有責任感，想要成事；由於很多事情的改善不易，他還必須有毅力，能夠花長時間研究思考，想出改善的方法，並且在建立新方法的過程中，貫徹執行。經由想要偷懶，而對任何事物引發改善的念頭，達到偷懶的目的，也促成事務的作業流暢，以及組織或社會的效率提升，懶惰因此勝過了勤快。
舉個例子，職業婦女在職場奔忙之後，如何管理家務，把家事效率化，我有幾個懶人哲學衍生的基本方法。拿整理衣物來說，最好買洗衣、脫水雙槽合一的洗衣機和烘乾機，省下洗衣服換水槽和晾衣服的時間。最好讓先生買一樣的黑襪子和白襯衫，解決了摺衣服時最頭痛的襪子配對問題，以及襯衫和西裝的搭配問題。要多準備衣架的夾子，回家換衣服後，一夾立即歸定位。為避免髒亂，家中到處都要放置垃圾桶，一次放數個垃圾袋，垃圾可以隨手丟進桶裏，垃圾袋可以隔數天再更換。省下來的時間，就可以安排休閒或閱讀。
在企業組織裏，也是一樣。勤勞的主管在應該授權的時候，要充分授權；勤勞的員工，要停下來思考如何有效率地簡化工作。當你持續感覺自己很忙的時候，這就是改善效率的徵兆。不要用「勤快」逆來順受，要回過頭來檢視自己的工作內容，你會發現有些事情可以簡化，有些事情可以整合而效率化，有些事情則是被重覆操作，應該刪減。
另一種情形是，當你做一件事情的方法超過半年是一樣的，也要主動尋求變通，不要十年如一日，依樣畫葫蘆。這樣的思維，看似微不足道，但是當社會競爭益趨激烈，一般人只看到醒目的事情，對於不醒目的地方，不求改善，效率就只能達到一半，這時如果能注意到細微的事情，提升效率，就是保持競爭優勢的重要關鍵，也是頂尖企業精緻化管理的一環
授權與受權
組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，因而產生授權與受權的問題。其中必須掌握的前提是，授權與受權是一種漸進式的過程，而非一夕之間便將職權完全轉移，就法律上而言，權限轉移必須以一個明確的時間點為準，但實務運作上卻非如此。
此外，主管將權限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權之後，隨著時空環境的改變，必須要具備「收權」與「回權」的觀念，亦即授權與受權並非一成不變地。
授權的過程中，主管必須先經過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的瞭解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在於，權限的授予是以受權者的能力為準，而非受權者的職位，因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言，某一職位的職掌均有明確的規範，但就算是在同一職位的幹部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設計的職權，應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的職權，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現濫權的情形。
授權與受權是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權之前，都處於學習的階段，學習主管行使職權的方式。此時，雖然本身無權做決策，但由於組織中任何需經主管裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之後再與主管的決策內容作比較。若有差異，則仔細思考主管決策時的背景，瞭解其觀點與考量，藉以培養本身的決策能力。
另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候，評估授權的時機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦筋，不足以承擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言，基層員工的經驗、能力較不足，但人數最多，此一階層實際執行組織中絕大部分的工作（如圖二），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作，必須由主管層級來執行，主管又依能力、經驗的高低分為多個層級，任一層級的主管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經理處，仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下，任一層級的授權，都絕不是百分之百的權力下放。 許多人習慣性地以為，授權之後，受權者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應該去麻煩主管，但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，並非依照工作種類來進行分工，而應該是以工作的難易程度作為分工依據，具例行性、普遍性的工作由一般員工執行，至於具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外，主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說，「這件事我要知道」，其背後的意涵便是「收權」；當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為「回權」。
授權是一件相當微妙的事，「權」通常指的是最後的裁決權，例如一件事從基層逐級向上呈報，最後需由高階主管簽字核可，則表示最後裁決權在高階主管。但即便如此，一件從基層主管逐級經手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖然沒有最後裁決權，卻有部分的否決權，形成「權中有權」，做到這一點並不容易，但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形，保持了組織運作的彈性。
受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念，當感受到事件重大時，應主動向上呈報。不過，「回權」不能被誤用，應是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行「回權」。
就時間上來看，授權與受權可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念，首先，需瞭解權力是責任，也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權的過程中，必須隨時學習如何判斷、決策，並在練習之後與主管的決定做對照，從差異中獲取資訊，擴大本身的視野。此外，雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權，但仍須慎重地判斷與取捨，並非將所有的責任推向最後裁決者，而是藉此學習如何掌握處事的原則，如何拒絕不恰當的提案，並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習，才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」，但兩者並不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務時，則應立即與當事者聯繫，換句話說，代理的範圍應僅限於一般性事務，重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況，因此，全權代理是一件相當危險的事。此外，代理期結束之後，代理人應該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是，組織中並非所有的職權都適合授權，中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權，由於用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出想當大的代價，必須由用人、識人經驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權，不應該輕易授權給基層主管，不過，中級主管可以帶領基層主管一起面試新人，藉此訓練其用人的能力。又如，費用報支的核准也應該是中級主管的職權，因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應隨便下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法，規範每個職位的職權，但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質，加上時空環境不斷改變，也不是制度規章所能及時應變，因此，組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法，並瞭解收權與回權的重要性，才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態
此外，主管將權限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權之後，隨著時空環境的改變，必須要具備「收權」與「回權」的觀念，亦即授權與受權並非一成不變地。
授權的過程中，主管必須先經過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的瞭解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在於，權限的授予是以受權者的能力為準，而非受權者的職位，因而職權的授予是逐步漸進的方式﹝如圖一﹞。就公司的制度規範而言，某一職位的職掌均有明確的規範，但就算是在同一職位的幹部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設計的職權，應是指該名幹部可以勝任該職位之後而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的職權，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現濫權的情形。
授權與受權是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權之前，都處於學習的階段，學習主管行使職權的方式。此時，雖然本身無權做決策，但由於組織中任何需經主管裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之後再與主管的決策內容作比較。若有差異，則仔細思考主管決策時的背景，瞭解其觀點與考量，藉以培養本身的決策能力。
另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權的能力與火候，評估授權的時機。一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦筋，不足以承擔責任。
圖一也呈現了授權的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權。就組織分工的角度而言，基層員工的經驗、能力較不足，但人數最多，此一階層實際執行組織中絕大部分的工作（如圖二），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力範圍的工作，必須由主管層級來執行，主管又依能力、經驗的高低分為多個層級，任一層級的主管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經理處，仍有極少數高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下，任一層級的授權，都絕不是百分之百的權力下放。 許多人習慣性地以為，授權之後，受權者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自於欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應該去麻煩主管，但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，並非依照工作種類來進行分工，而應該是以工作的難易程度作為分工依據，具例行性、普遍性的工作由一般員工執行，至於具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執行。
瞭解如何授權與受權之外，主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說，「這件事我要知道」，其背後的意涵便是「收權」；當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為「回權」。
授權是一件相當微妙的事，「權」通常指的是最後的裁決權，例如一件事從基層逐級向上呈報，最後需由高階主管簽字核可，則表示最後裁決權在高階主管。但即便如此，一件從基層主管逐級經手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖然沒有最後裁決權，卻有部分的否決權，形成「權中有權」，做到這一點並不容易，但是卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形，保持了組織運作的彈性。
受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念，當感受到事件重大時，應主動向上呈報。不過，「回權」不能被誤用，應是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行「回權」。
就時間上來看，授權與受權可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，端視實際情況而論。受權者也應該具備幾項基本觀念，首先，需瞭解權力是責任，也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權的過程中，必須隨時學習如何判斷、決策，並在練習之後與主管的決定做對照，從差異中獲取資訊，擴大本身的視野。此外，雖然對於經手的事情本身尚無最後裁決權，但仍須慎重地判斷與取捨，並非將所有的責任推向最後裁決者，而是藉此學習如何掌握處事的原則，如何拒絕不恰當的提案，並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習，才能培養能力並獲得授權。
由授權延伸出來的是「代理」，但兩者並不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務時，則應立即與當事者聯繫，換句話說，代理的範圍應僅限於一般性事務，重大決策則不在代理範圍內。由於代理者必定不比當事者瞭解狀況，因此，全權代理是一件相當危險的事。此外，代理期結束之後，代理人應該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠將工作銜接上。
另一個問題是，組織中並非所有的職權都適合授權，中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。例如人事進用權，由於用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出想當大的代價，必須由用人、識人經驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權，不應該輕易授權給基層主管，不過，中級主管可以帶領基層主管一起面試新人，藉此訓練其用人的能力。又如，費用報支的核准也應該是中級主管的職權，因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應隨便下放。
任何組織都會明訂各項規章辦法，規範每個職位的職權，但盡信一切規章並不能使組織的運作維持很好的品質，加上時空環境不斷改變，也不是制度規章所能及時應變，因此，組織的運作必須充分掌握授權與受權的方法，並瞭解收權與回權的重要性，才能使組織運作隨時可以調整成最佳的狀態
橫柴入灶
「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐前，人們烹調需在灶中生火，燃料則為木柴，因為灶門小、內爐大，放柴入灶必須直入，橫放肯定進不了灶。因此，用來形容「明知行不通卻蠻幹」，或是引申為「強辭奪理」的情境，十分精妙。 「灶」跟「柴」都是具體可見的事物，再怎麼不知變通的人，也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而，在工作領域上，面臨的問題（灶）有時較為複雜，不易一次就用對方法（柴）。如果持續用錯的方法，卻未能意識到要「及時改變」，不就是不知不覺中陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎？ 比方有一類人，做事方法數十年如一日，成效不彰卻無動於衷。他們做事的過程，甚少思考怎麼做效果最好，只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中，誤把手段（有在做）當成目的，倘使不改變心態，至多只能成為組織內的萬年科員，甚至很快會被組織所淘汰。 第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企圖心。然而，面對難題時，一個方法試了很多次毫無成效，還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖不免心急，卻因不知「該變通」，或「如何變通」，只能乾著急，或是期待有一天奇蹟會出現。雖然有心把事做好，事情的推展卻甚為緩慢，殊為可惜。 檢視自己的工作方式，是否感覺，有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境？事實上，此一現象的根源，就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識，因而無法「及時」、「自動的」提醒自己，該另尋他法了。 要改變上述狀況，不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。首先，一個方法連試三次仍無成效時，表示解法可能想得不夠周全，要強迫自己退回原點重新思考、另闢蹊徑。同樣的，若情況仍毫無起色時，此時，可能代表自己的能力、火候還不夠，不足以想出夠好的點子，因此，即要當機立斷，轉向主管求援(call help)。否則，一再的延宕問題處理時效，反而會「斷柴損灶」，賠上自己的時間與公司的資源。 此外，在工作內容中，有一些事情執行了一段時間，執行過程也沒有大問題，但對於這類的工作，事實上，也可建立「半年後重新檢視」的機制。因為，在穩定運作一段時日後，個人能力火候會更為精進，判斷力也有所提升；回頭檢視昔日做法，經常能看出許多可茲改善的空間。更何況，外在環境的變動相當迅速，養成定期檢視的習慣，也是避免方法過時的自我提醒機制。 不論是「方法最多試三次」，或是「半年後重新檢視」，都是一種「自我提醒」的習慣與機制，「自動的」提醒自己經常注意方法的有效性。倘使能確實演練這兩個機制，長期以往，縱使外界環境難以捉摸，個人卻因培養了高度的敏銳度，比別人更「快」用對方法，績效提升的速度自然就更快了
2009年7月5日 星期日
無線網路探討及安全性
http://www.microsoft.com/taiwan/technet/security/guidance/peap_0.mspx
http://www.microsoft.com/taiwan/technet/security/guidance/peap_1.mspx
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http://www.microsoft.com/taiwan/technet/security/guidance/peap_3.mspx
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2009年7月1日 星期三
夢想與一廂情願的差別，就在於你每天的作為。
有夢最美。然而，要讓夢想成真，必須先檢視以下問題：
■方法
「我有沒有具體策略可用來實現夢想？」
令人驚訝的是，竟然有那麼多人徒有夢想，卻從來不努力設法去加以實現。要實現夢想，就必須找到策略讓自己可以達成理想。然而，光是坐著等待仙女現身，拉你一把，算不上是策略。
要擬出策略來完成夢想，可以循著SECURE公式來做思考：
S 清楚說明你的想法——你的立意為何、最終目標為何，以及過程中會有哪些挑戰。釐清這幾點之後，就可以開始設法構思要採取哪些步驟，讓自己從目前的狀況，達到未來的目標。
E 檢驗自己的行動——因為夢想與一廂情願的差別，就在於你每天的作為。要達成夢想，必須每天都去做些跟夢想有關的事情。要注意的是，你的行動是否有效果。長期成功的祕訣，就在於你每天的行事曆裡頭。要確認自己每天都有做到對的事情。
C 要考慮所有的選項——看看是否應該修改計畫。要成功，總是必須隨機應變，這從來就不是精確的科學。要做好該做的事，可能會有更好、更省力的方法。在思考時要懂得變通，而且如果有更好的方法可以達到你想要的結果，就要勇於改弦易轍。
U 善用你所有的資源——最好還能用上還沒取得的資源。每一個夢想都需要資源。檢視自己現有的資產，想想還需要哪些其他的資源。結合所有的資源，然後跟那些能夠提供你所欠缺資源的人洽談。
R 排除所有非必要的事物——好讓你可以專心一意完成夢想。遠大的夢想總是要付出代價，要完成夢想，必須付出所有的努力。把非必要的事物從日常例行公事中清除掉，減輕負擔，才能向前邁進。
E 擁抱你的挑戰——勇於正面迎戰。通往每一個夢想的途中，一定充滿了各種挑戰。這就是人生，我們無可迴避，只能做好準備。要把一時的挫折與失敗當作朋友，而不是敵人，學習從失敗中得到進步。失敗了，就加以檢討，並從中得到教訓。你應該抱持的心態是，如果非得犯錯，那就做好犯一次錯的準備，但拒絕重蹈覆轍。學到經驗，然後向前邁進。
■代價
「老實說，我願意為了完成夢想而付出代價嗎？」
每個夢想都必須付出代價，而且你一定會發現：
‧真正的代價會比你當初預測的還要高；‧要付出代價的時機會比你預期的還要早；‧你將不會只付出一次代價，因為會有出乎意料的發展和挑戰；‧你遲早必須想想，實現夢想的代價是否會高過夢想的價值。
夢想的代價非常多樣，不過幾乎每個夢想都會要付出下列3種代價：
1.你會要承受重要人士的批評——也就是你敬重的人，他們會真誠告訴你，你在無意之間誤入歧途。這些人是出於善意，但是他們並沒有掌握你的實際狀況。你要做好心理準備，不受他們的意見所左右，繼續追求你的夢想。
2.你必須要克服恐懼——當你跨出舒適圈，去挑戰極限，這是無可避免的。你必須勇於做新的嘗試，即使這些嘗試可能行不通，還是要嘗試。
3.你必須不畏艱辛——即使其他人都在休息，你還是要持續不懈。這其中有種非常直接的相互關係，那就是：除非你付諸行動，否則夢想永遠不會實現。你必須付出充分的努力做到該做的事，必須竭盡全力去追求成功。
只有你才能夠回答代價的問題，從這個問題可以看出有沒有決心。要放棄現在所擁有的，去走一條新的、希望是更好的路，一定需要很大的勇氣。要完成夢想，你必須下定決心，而且儘管你經歷了種種的艱辛，也不保證你會實現夢想。事實上，仔細想想，唯一能保證的事情是，如果你什麼也不做，不願意付出代價，一定無法完成夢想。
■方法
「我有沒有具體策略可用來實現夢想？」
令人驚訝的是，竟然有那麼多人徒有夢想，卻從來不努力設法去加以實現。要實現夢想，就必須找到策略讓自己可以達成理想。然而，光是坐著等待仙女現身，拉你一把，算不上是策略。
要擬出策略來完成夢想，可以循著SECURE公式來做思考：
S 清楚說明你的想法——你的立意為何、最終目標為何，以及過程中會有哪些挑戰。釐清這幾點之後，就可以開始設法構思要採取哪些步驟，讓自己從目前的狀況，達到未來的目標。
E 檢驗自己的行動——因為夢想與一廂情願的差別，就在於你每天的作為。要達成夢想，必須每天都去做些跟夢想有關的事情。要注意的是，你的行動是否有效果。長期成功的祕訣，就在於你每天的行事曆裡頭。要確認自己每天都有做到對的事情。
C 要考慮所有的選項——看看是否應該修改計畫。要成功，總是必須隨機應變，這從來就不是精確的科學。要做好該做的事，可能會有更好、更省力的方法。在思考時要懂得變通，而且如果有更好的方法可以達到你想要的結果，就要勇於改弦易轍。
U 善用你所有的資源——最好還能用上還沒取得的資源。每一個夢想都需要資源。檢視自己現有的資產，想想還需要哪些其他的資源。結合所有的資源，然後跟那些能夠提供你所欠缺資源的人洽談。
R 排除所有非必要的事物——好讓你可以專心一意完成夢想。遠大的夢想總是要付出代價，要完成夢想，必須付出所有的努力。把非必要的事物從日常例行公事中清除掉，減輕負擔，才能向前邁進。
E 擁抱你的挑戰——勇於正面迎戰。通往每一個夢想的途中，一定充滿了各種挑戰。這就是人生，我們無可迴避，只能做好準備。要把一時的挫折與失敗當作朋友，而不是敵人，學習從失敗中得到進步。失敗了，就加以檢討，並從中得到教訓。你應該抱持的心態是，如果非得犯錯，那就做好犯一次錯的準備，但拒絕重蹈覆轍。學到經驗，然後向前邁進。
■代價
「老實說，我願意為了完成夢想而付出代價嗎？」
每個夢想都必須付出代價，而且你一定會發現：
‧真正的代價會比你當初預測的還要高；‧要付出代價的時機會比你預期的還要早；‧你將不會只付出一次代價，因為會有出乎意料的發展和挑戰；‧你遲早必須想想，實現夢想的代價是否會高過夢想的價值。
夢想的代價非常多樣，不過幾乎每個夢想都會要付出下列3種代價：
1.你會要承受重要人士的批評——也就是你敬重的人，他們會真誠告訴你，你在無意之間誤入歧途。這些人是出於善意，但是他們並沒有掌握你的實際狀況。你要做好心理準備，不受他們的意見所左右，繼續追求你的夢想。
2.你必須要克服恐懼——當你跨出舒適圈，去挑戰極限，這是無可避免的。你必須勇於做新的嘗試，即使這些嘗試可能行不通，還是要嘗試。
3.你必須不畏艱辛——即使其他人都在休息，你還是要持續不懈。這其中有種非常直接的相互關係，那就是：除非你付諸行動，否則夢想永遠不會實現。你必須付出充分的努力做到該做的事，必須竭盡全力去追求成功。
只有你才能夠回答代價的問題，從這個問題可以看出有沒有決心。要放棄現在所擁有的，去走一條新的、希望是更好的路，一定需要很大的勇氣。要完成夢想，你必須下定決心，而且儘管你經歷了種種的艱辛，也不保證你會實現夢想。事實上，仔細想想，唯一能保證的事情是，如果你什麼也不做，不願意付出代價，一定無法完成夢想。
2009年5月15日 星期五
要理解才去做，但無法理解也要去做
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。 然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。 實務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。 所以，看待無法理解事物的正確觀念，應是先接受進來，透過「做中學」，一邊做一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時，應盡力去理解其說明；假使未能通透理解，也應該先「照著去做」，一面做一面去體悟其道理，一面體悟再一面比對、提問。只要用心，必能在實做的過程中，悟透大部分的道理。否則，因為大部分的事物都未經歷過，豈不是好多事情都不能做、不必做；如此一來，個人將無法擴增歷練範疇，組織的政策也就無法推動。 更何況，以我閱人的經驗，多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人，骨子裡他是不認同，他是反對。因為，當被問到哪裡不理解時，他們往往說不上來，禁不起旁人一再催促、追問，只好以此為藉口，含糊帶過。究其根源，他們是反射性的排斥他不認同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。 否則，真正掌握「要理解才去做」真諦者，對於無法理解的事物，他仍會嘗試去「理解」、「認知」、「深度理解」（請參考「善性循環的啟動圖」）。確實思考後，他必能發現有些地方是不對的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出為何不對、不可行、或有瑕疵的理由，並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法，簡單回應。 因此，大家應該認知到，廣義的「要理解才去做」，應是「要理解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質，而能真正導正部屬的習性，有效輔導改正。
做出個人口碑，公司的主管、同事皆肯定你「無可取代」，就成了最佳的個人品牌價值。
如果不是可口可樂，喝起來似乎就沒這麼有勁？如果不是賓士，開起來就沒有尊榮的象徵？如果不是愛馬仕，鱷魚皮包似乎就沒有近百萬元的價值？這就是品牌的魅力！ 大亨川普，名字成資產 可口可樂在競爭激烈的飲料市場上，成為第一品牌長達七十年；賓士車成為社會名流的標準代步工具；而動輒上百萬的愛馬仕柏金包狂賣到缺貨，其實到皮革工廠訂作一個，工錢加上成本還不到柏金包售價的兩成。品牌的價值在於你付出的價格有兩成在產品本身，而剩下的八成買得是尊榮、幸福與信賴。 以往，品牌塑造靠的大眾媒體的推波助瀾。真實身價一直是個謎的美國地產大亨唐納川普（Donald Trump），他的致富術是，「要賺錢，先把自己變名人」。近幾年川普最為人津津樂道的，就是他在美國NBC電視網的真人秀《誰是接班人》中，每周看著一群學經歷優異的頂尖人才，為了爭取一份年薪達二十五萬美元（約新台幣八百五十萬元)的職位而廝殺，他在節目結束前，總會對未通過考驗的參賽者說，「You're fired.（你被炒魷魚了）」 此外，他還為麥當勞拍廣告、宣布競選總統的意圖、和前總統柯林頓打高爾夫球。表面上看來，這些行為和他的房產本業毫無關連，但誰在乎呢？因為，川普最大的資產，就是他的名字。 紐約有無數以「川普」為名的大樓，五年前，美國房地產榮景之際，川普只要推出建案，就能讓美國一個大城市的房價上漲。甚至去年八月，他的大西洋城川普廣場飯店及賭場（Trump Plaza Hotel and Casino）因經營不善而宣布破產，債權銀行仍選擇保留原名，因為「川普」這個品牌還是能吸引顧客上門。而川普甚至曾在接受美國《商業週刊》訪問時，毫不掩飾的表示，「川普的品牌價值，高於可口可樂！」 網路興起，blog名人暴增 像川普一樣，靠名字就能賺全世界的錢，這是個人品牌的終極目標，然而，隨著網路新媒體的出現，個人的影響力也愈來愈大。近來暴紅的Twitte微型部落格效應發燒，好萊塢女星黛米摩兒和小老公艾希頓庫奇，都是Twitte的愛用者，原本艾希頓庫奇在Twitter的人氣一直落後CNN，他便大膽向CNN下戰帖，比賽誰先累積一百萬名追隨者；結果，四月中旬成績揭曉，艾希頓庫奇成為該網站追隨者首位突破百萬大關的用戶。他說，「我們能、也將創造我們自己的媒體。」 靠著網路，個人品牌價值更加被突顯。五年前說到「彎彎」這個名字，你會想到七○年代電視劇《星星知我心》中的角色，現在說起「彎彎」，想到的卻是累積上億瀏覽人次的熱門部落格作家。不僅如此，彎彎還成為MSN的心情圖文熱門選項，她出版的四本插畫書，更創下六十萬冊的銷售數字。 暢銷書作家「九把刀」和「女王」，同樣利用部落格塑造個人品牌。寫作風格多變又多產的九把刀，曾創下連續十四個月出版十四本書的紀錄，且連續三年得到金石堂年度暢銷作家第一名。而以兩性議題闖出名號，被封為「台灣凱莉」的女王，第一本書就蟬連暢銷書榜長達三十周，後來她因外型亮麗，接連擔任女性商品廣告代言人，「女王」已從月收入三萬元的上班族，變成年收入三百萬元的個人品牌。 媒體曝光，塑達人商機 當然除了網路提供塑造個人品牌的新興管道之外，大眾媒體的力量也還是具有很大的影響力，個人專業形象的大量曝光，很容易讓大眾產生了對於個人品牌的認同和信任感。例如《女人我最大》掀起的美容彩妝風潮，分別捧紅了美容教主牛爾、彩妝達人Kevin、美髮達人陸小曼等「老師級」的專業「達人」形象。其中最成功的，就是創造四十五億元商機的牛爾。 牛爾不僅是第一位以自己的名字，和購物網站共同研發品牌的美容專家，而且也是帶動保養品DIY風潮的始祖，還曾身兼三個網站品牌研發總監。二○○二年八月，以牛爾研發為號召的「BeautyEasy自然保養網」開站，首月就創下五百萬元佳績，隔年銷售額就突破億元大關，因此，牛爾又繼續研發第二個品牌「BioBeauty生化美容保養網」；到了二○○五年七月，再開發第三個品牌「BeautyDiy牛爾愛美保養網」，當時三個網站的業績總和已高達六．六億元，去年更一舉突破十二億元，占整個PayEasy網站營收的三分之一，自開站累計至今，「牛爾」這個名字已打造出一個四十五億元的美容王國。 而且即使在市場上是競爭對手，專櫃品牌仍爭相提供新品請牛爾試用，期望能獲得他的真心推薦，這一切，全都是因為牛爾的確夠專業，而他塑造出來的個人品牌形象，深受消費者信賴，也讓他可以超脫大廠的品牌侷限，創造出屬於自己的品牌。 研發負責，牛爾受信賴 出書教讀者利用化工行原料DIY面膜而打開知名度的牛爾，七年前應PayEasy網站之邀，擔任「@NATURE」品牌的研發總監，結合他過去實體美妝通路的工作經驗，及保養成分的專業知識，設計出一百九十九元至六百多元間的平價保養品，消費者反應不錯，推出四個月業績就破了千萬元。後來牛爾成為《女人我最大》的固定來賓後，凡是他在節目中推薦的美妝保養品必定大賣，網路上熱烈討論不歇，讓他的聲勢大漲，但牛爾還是堅持推出平價產品。因為他說，「我一直希望可以帶給大家美麗，為大家帶來幸福，甚至是希望。」 而他自己更是每個月投注超過五十萬元，購買國內外的美妝品來試用，光是在大直的工作室就已收藏了數萬瓶化妝品，擺滿了每個牆面，成為一個龐大的資料庫，目前牛爾已在此研發超過三百種產品，每樣產品平均約需花費半年時間才能完成，從研發、初樣、外觀初樣、大樣確認、試生產、試用到外觀設計，每個步驟都有他的心血。 除了研發之外，牛爾也很注重售後服務。例如六年前有一批薰衣草化妝水，因為是以高比例植物萃取，未純化過程出現了一些物質沉澱現象，他馬上決定全部回收產品，而且不論是否使用完畢全部退費，然後再補上新品給消費者，「信譽是最重要的，」牛爾說，只要做事保持負責任的態度，消費者會再回來。 就因為贏得消費者信賴，他的產品三個月內回購率達五○％，一年之內達八○％，驚人的銷售數字，連百貨專櫃的一線保養品牌都自嘆弗如。另外，牛爾自己的個人美容網站，每月到站網友超過二十萬人次、超過十二萬人的註冊會員，據美國Alexa Web Search公布的調查數據顯示，牛爾的愛美網已是全球排名前五大的美容網站。 郭董一言，股票漲四％ 雖然牛爾已漸漸淡出螢光幕，將機會留給後輩，但他美容教主的地位和人氣絲毫不減，只要是華人世界，不管是美加、中國內地，他只要發表關於美容保養品的觀點，馬上就會掀起風潮，甚至內地還出現了山寨版的牛爾保養品，「上面就印了我的照片呀！看得我是啼笑皆非。」牛爾笑著提醒，要消費者小心別買到假貨。 雖然還未正式進軍內地市場，但牛爾現在平均每個月都會飛往內地工作，藉此熟悉中國女性的保養習慣、氣候等因素，希望針對中國市場研發最適合的產品，讓中國消費也能以平實的價格，找到屬於自己的美麗。 行銷大師艾爾賴茲（Al Ries）說，「如果你希望擁有真正的成功，你應該把自己當成一個品牌，按照經營品牌的原則行事。」個人品牌的威力和商機到底有多大？珍妮佛羅培茲二○○二年推出首瓶個人香水Glow by J.LO，締造了全球九百萬瓶的銷售佳績，為她帶進新台幣二百億元的收入。韓國藝人裴勇俊的個人魅力也帶動了一股「哈韓風」，根據《紐約時報》估計，光是裴勇俊的個人品牌價值，就高達新台幣七百億元。 這些只是看得見的營收，個人品牌還有看不見的深遠影響力。鴻海集團董事長郭台銘，今年四月中一句「保證讓長期小股東不會賠錢」的說法，一天內就讓鴻海盤中大漲四%，等於讓鴻海市值增加了近四百億元。這一句話的威力，就在於郭台銘成功塑造出全球第一代工王的個人品牌，同時擁有一言九鼎的領袖魅力，也因為如此，鴻海股東會猶如郭董的個人簽書會，而鴻海徵才也有如他個人的演講會，可見郭董的個人品牌也是企業最有價值的資產之一。 創造身價，成績具體化 在個人品牌當道的時代，每個人也要學著在自己的領域裡塑造「我」這個品牌。趨勢和管理大師湯姆畢德士（Tom Peters）說，「二十一世紀的工作，已經從做一份工作，轉變到建立專業品牌，在職場建立個人品牌，就是新世紀的工作生存法則。」如何塑造出「我，就是品牌」的價值？ 104人力銀行公關經理方光瑋建議，「當大家提到你這個人的時候，最好能同時提到你的專業與能力，」做出個人口碑，公司的主管、同事皆肯定你「無可取代」，就成了最佳的個人品牌價值。中華人事主管協會執行長林由敏更進一步指出，不能只成為「某公司裡的某某某」，塑造個人品牌更要把自己的成績具體化，才能成為公司的金字招牌。 紐約國際顧問管理公司總經理陳文敏，年輕的時候隻身赴美，一路從掃廁所清潔工做起，做到紐約頂級飯店副總，包括連阿拉伯王室下榻她工作的飯店時，都指名「因為Wendy（陳文敏英文名）所以才來住的」。陳文敏說，個人品牌一如「烙印」，是別人對你的既有印象，它不是別人經過精準的研究而形成的，而是經年累月從與你的接觸所得到的印象，甚至有些只是經過第三人描述或其他管道消息而得到的。這種既有印象型塑的個人品牌對每一個人在私人生活與職場上，都有極大的影響力。 個人品牌，如職場魔鏡 「個人品牌」也一如「魔鏡」，試煉存在我們生活中的每一天，每當年終打考績、分紅，公司有重要職位出缺誰來做，有個大專案要誰來領導，公司裁員要裁誰，主管都會去問那面魔鏡。因此，個人品牌會決定你的成功之路，你的個人品牌價值也會等於你在公司的價值。 也就是說個人品牌等於你的內在修為（EQ）＋外在表現（BQ）＋自我行銷（AQ）。EQ指得是情緒管理，也就是你的個人修養和職場禮貌是否控制自如，而BQ指得是合宜的外表、表達能力、禮儀應對等外在表現，而AQ則是你能不能運用專業能力、熱情態度、解決問題的能力來克服挑戰的逆境商數。 從平凡的nobody，變成了別人眼中的somebody，個人品牌已衝擊舊有的職場和產業生態，你也準備大聲喊出「我，就是品牌」了嗎？
2009年5月12日 星期二
老闆的心胸，決定這個事業規模的大小；老闆的品德，決定這個事業規模的長久。
不能管理數字，別談加薪、升遷~~~~~~想抓出公司營運漏洞，數字是最好的線索與佐證，年營業額近50億元的王品集團董事長戴勝益是十足的數字管理者，1個人要管理9個餐廳品牌、5,200位員工，數字是他重要的決策依據。
文／王曉晴
戴勝益相信，所有事情都能用數字衡量，擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，沒有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。
台灣大學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？
一個經理人又要如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？
Q：為什麼數字很重要？
對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人健康，例如我每天走1萬步路，我認為「You can't improve , if you can't measure.」（你如果無法衡量，你就無法改進。）
Q：數字對企業的意義是什麼？
企業像坦克車，數字像坦克車上環環相扣的齒輪，只要一個齒輪脫勾，坦克車的鋁帶就會卡住，無法行走。沒有數字概念的公司，就像沒有齒輪的坦克車，當車子不運轉時，很難知道問題出在哪裡。就算運轉，也不知道還能運轉多久，所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。
數字v.s.營運
Q：在營運上，什麼是你必看的數字？
我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。
王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項數據可反應顧客想法，作為分店改進依據。
例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91通，從中可看出每家店的經營良窳。107通中，有一家店佔4通是最嚴重的，也有無抱怨數的店。
王品集團每個月都會計算業績、紅利，而且公開讓大家自己去看。數字好看，紅利就多，數字不好看，不僅大家紅利領得少，我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這個品牌的總經理位子。
為什麼要每月分紅，不是等到年底再一次分紅？一是讓員工即時得到收穫，另一則是要讓賠錢的店即時檢討，若等到年底再來檢討，就太慢了。
數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人，也不怕被蒙蔽。我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁管理。公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。
例如，之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。
Q：公開財務，難道不怕成績不理想，影響員工士氣或公司聲譽？
亂傳也會影響聲譽，反而全部公開，才能安定人心。不管數字好不好看，只要公開，大家就會接受它。
我認為老闆不想公開數字，原因之一是，他怕員工知道其實公司很賺錢，要發很多年終獎金。原因之二，增加老闆的權威，老闆常常說：「沒賺啦！你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。
況且不公開數字，很難培養員工的數字敏感度，我常說：「老闆的心胸，決定這個事業規模的大小；老闆的品德，決定這個事業規模的長久。」
Q：數字幫助你做哪些決策上的判斷？
例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：第1，要能做到5億市場。第2，品牌要能開到20家店。 第3，獲利率須達到10％，假使這3項指標都能達成，這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展，也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達5,000萬，每年要有1,000萬獲利，全部都有數字，部屬再評估可不可行。
Q：每天看，你會不會被數字嚇到？
不會。而且數字敏感度會更高，很快就能抓到重點數字。仔細研究重點數字，決策會更精準。當你看到一個數字會嚇到，比較容易亂做決策，而且一家公司若一直有令人驚訝的數字，表示這家公司的營運很不正常，必須留意。
數字v.s.管理
Q：你會把看過的數字都記下來嗎？
對。我為什麼愈來愈重視數字？因為我想授權，但我授權時，會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞，但對我而言，形容詞是無意義的，無法真實描述營運狀況。
我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事，就是看前一天的數字報表，包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我，否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據，根本無法知道今天的狀況好不好。
Q：你帶領部屬也是這種方式？
我給下屬的指示都是數字，形容詞不具意義，大家會不知如何遵循。我發現我給的數字愈詳細，員工愈清楚知道目標。例如我提出獲利率17.5％的目標，如果達到就有獎賞。而不是說：好好做，年底有賺錢就給大家好處，但到底什麼叫有賺錢，什麼叫沒賺錢，大家根本搞不清楚。
同時，主管貢獻度也用數字管理，每個人都可以幫每位主管打考績，從0～100分，每5分1格，再累計所有分數算平均值。大家好奇，我這個董事長領導得好不好？今年我的分數是89.16分。
Q：投票是王品集團內部常用來決策的方式，也跟這有關嗎？
這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立，177位股東，3人反對，174人贊成，最後決策時，大家都會心服，沒有數字就沒有說服力。
投票是王品的特殊文化。開會時，祕書會拿一大疊報廢紙裁成的小紙片進會議室，當提案沒有共識時，立刻不記名投票，這樣決策就很公平，較不易失誤。
Q：每項制度都要用數字管理，會不會讓管理制度越來越複雜？
不複雜。只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算，隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。
Q：那你怎麼看待對數字不敏感的員工？
他不會高升。在teamwork時代，即使個人工作能力很強，沒有數字，會降低說服力，也很難領導部屬。
數字v.s. cost down
Q：不景氣當頭，大家都在談抓漏、節流，這方面你必看的數字是？
我們給各個品牌明確的成本佔比數字，包括食材、福利、人事、租金、稅金、總部費用等成本，各有其佔比。店長可加加減減每項佔比比例，但最後加總數值要符合規定，若當超出或少於規定時，就算是「不當金額」，總部會直接算出金額數。
舉例來說，這家店不當金額比例是3％，不當金額是26萬8千元，具體金額可促使店長警惕，因為他的管理不當，讓店的營運成本多出這麼多。不當金額也可能有負的，但最好是零，分店不能因為要降低不當金額，偷工減料，或減少店鋪人數。
Q：當你發現不當金額出現，會怎麼做？
我會做各品牌比較，例如西堤這些比例加起來是72％，陶板屋是68％，西堤就要檢討為何會如此高。
此外，每個品牌每個月有5項報表，用來檢視品牌總經理的績效，包括分紅金額、0800通數、獲利率、投資報酬率、營業額等。我們將這5大項數據化成相對的指標值、排名，大至各品牌，小至各分店，我都能清楚知道誰表現好。
Q：數字當然是找到浪費的重要線索，但是到底什麼可以cost down，什麼不行？你有原則嗎？
去年10月，我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長，就開始擔心王品今年的營收將受影響，於是去年底做2009年的cost down計劃，每個部門都要認養金額，總目標是節省1億5千萬元，而且每個月追蹤各部門的數字達成率。
cost down原則是：第1，輕重緩急剛好，不能用力過大。第2，不能看短不看遠，例如不做教育訓練可省幾千萬，但這會影響服務品質，是看短。第3，要讓同仁有警覺，而不是有威脅，否則會影響士氣，員工對客人的服務態度變差，反效果就會出現在另一個數字（營業額）上。
為了cost down，員工也都參與提案，總共提出幾百件，我看到後，笑說：「若這幾百件都做，公司大概1個月就倒了，」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。
就像每年的員工出國旅遊不能省，第一，這是王品的特色；第二，可以增加員工對公司營運的信心；第三，可降低異動率，透過福利讓大家覺得永遠有希望，才能留住好的人才。
但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管，以前都是股東加眷屬700多個人，浩浩蕩蕩搭高鐵到南部，包2家飯店度假，花費上千萬元。今年就變成1天，照常開會，然後晚上聚餐，只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息，我們沒省員工旅遊，反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處，會產生更大的傷害。
這次cost down的最大成效是，企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定，房東都願意配合，原本計畫減少2,000萬元房租，至今已議出4,000多萬元，估計未來將達到6,000多萬元。
Q：對你來說，一個部屬擅長做cost down，他的價值比起top sales是否毫不遜色？
幾乎。但目標要先弄清楚，哪些可以cost down，哪些不行，再去執行。如果能力很強，公司卻給他不當的cost down目標，反而會傷害公司。
數字的盲點
Q：但數字管理也可能產生盲點，譬如局限經理人做比較大膽的決策？
總比沒有數字好。如果進行新案子，沒有數字，等於是矇住眼睛走路。有數字，走10步路後掉下去了，至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好，至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否，完全沒有數字，隨時可能莫名奇妙就掉下去了。
Q：你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡？
是老闆的問題，因為這個老闆不重視數字概念。
Q：數字也可能騙人，你不擔心部屬將數字灌水？
會被數字欺騙，是你解讀的問題，被數字欺騙，也就是被自己的智力欺騙。
我也曾做過9個失敗的事業，當時分析，也覺得那些事業可以做，但就是做不起來，那是被自己的智力、經驗值、判斷力欺騙。
有時候部屬會美化數字，甚至為了佐證自己的案子，而提出似是而非的數字，這時候，主管就要有能力看出數字的真偽。
Q：什麼是數字無法衡量的？
企業文化。像是舉辦捐血、送書到蘭嶼等活動，只能用預算來概括承受，不能在意報酬率。
Q：一個經理人應該如何培養對數字的敏感度？你有什麼建議？
就像進飛機艙，200多個開關，但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時，每天面對幾千個數字，就會覺得壓力大，但當你投入時，就會知道哪些是關鍵數字，只要記住這些數字就可以。
我最喜歡到每家店問店長：到今天為止，總計營業額是多少？或問主廚：你這個月打算做多少？今天的達成率多少？其中，西堤台南店主廚最有數字概念，到4月20號，他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你：到現在營業額多少？到何時會有多少？貨款有多少？員工薪資又是多少？扣除成本後，這家店還剩多少盈餘？員工又可以分到多少錢？
當你習慣用數字思考，即使看到不好的數字也容易釋懷，不會有壓力，只覺得應該還要再做些什麼。
最後，我要提醒經理人，數字管理要伺機而動，什麼數字要改變，什麼數字還在容許範圍內，可以go on，要給部屬明確的指示，才能用數字做好領導。
浪漫又實際的數字信仰家
戴勝益對數字的信仰，幾乎已經到了令人瞠目結舌的地步。他不但可以一口氣背出台灣去年連續3個月外銷成長率，對各分店的營運變化，更是瞭若指掌。
不只是工作，戴勝益連生活習慣都用數字管理。他母親過世前，不管再怎麼業務繁忙，他都規定自己1星期要回去看母親2次。就連說到談戀愛，他也能畫出百分比，自己喜不喜歡佔40％，旁人贊不贊成佔60％，假設自己喜歡，但旁人都不贊成，「這注定不會幸福，那我會選擇放棄，」戴勝益大笑說。
台大中文系畢業的戴勝益，數學基礎是母親用日曆紙、樹枝在地上寫字，循循善誘教會他的。包括九九乘法表與雞兔同籠的概念，都是母親跟別人借課本，在他入學前慢慢教會。雖然母親的程度，只能教他到小學四年級，但事母極孝的戴勝益，一直非常感念母親的用心，打下他對數字的觀念基礎。
戴勝益笑著說，緊緊抓住各種營運數字，才能讓他自由，有時間到處爬山、旅行。有意思的是，下班後的他，反而把各種柴米油鹽醬醋茶的算計，一切交給太座打理。「人要駕馭數字，不是被數字駕馭，」戴勝益一直這麼認為，所以重視數字沒有讓他變得短視近利，反倒還保留著個性中浪漫的一面。
「我最大的願望，就是工作到有一天，刷卡簽單時，不用看帳單上的數字！」採訪到最後，愛說笑的戴勝益調皮地做下了這樣的結語。
店長必看的7大指標
為了落實服務品質與營運績效，戴勝益要求集團內各店長每天都要緊盯7大指標數字。而且以這7大指標各佔比完整呈現各醒獅團（王品稱每個品牌經營團隊為醒獅團）、店長的工作績效。7大指標如下：
滿意度25％，指平均每萬人抱怨電話通數
財務指標35％，包括不當比率25％、營業額達成率10％
管理指標40％，包括稽核評比10％、食安評比10％、低離職率10％、工作計劃評核10％
文／王曉晴
戴勝益相信，所有事情都能用數字衡量，擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，沒有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。
台灣大學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？
一個經理人又要如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？
Q：為什麼數字很重要？
對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人健康，例如我每天走1萬步路，我認為「You can't improve , if you can't measure.」（你如果無法衡量，你就無法改進。）
Q：數字對企業的意義是什麼？
企業像坦克車，數字像坦克車上環環相扣的齒輪，只要一個齒輪脫勾，坦克車的鋁帶就會卡住，無法行走。沒有數字概念的公司，就像沒有齒輪的坦克車，當車子不運轉時，很難知道問題出在哪裡。就算運轉，也不知道還能運轉多久，所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。
數字v.s.營運
Q：在營運上，什麼是你必看的數字？
我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。
王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項數據可反應顧客想法，作為分店改進依據。
例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91通，從中可看出每家店的經營良窳。107通中，有一家店佔4通是最嚴重的，也有無抱怨數的店。
王品集團每個月都會計算業績、紅利，而且公開讓大家自己去看。數字好看，紅利就多，數字不好看，不僅大家紅利領得少，我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這個品牌的總經理位子。
為什麼要每月分紅，不是等到年底再一次分紅？一是讓員工即時得到收穫，另一則是要讓賠錢的店即時檢討，若等到年底再來檢討，就太慢了。
數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人，也不怕被蒙蔽。我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁管理。公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。
例如，之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。
Q：公開財務，難道不怕成績不理想，影響員工士氣或公司聲譽？
亂傳也會影響聲譽，反而全部公開，才能安定人心。不管數字好不好看，只要公開，大家就會接受它。
我認為老闆不想公開數字，原因之一是，他怕員工知道其實公司很賺錢，要發很多年終獎金。原因之二，增加老闆的權威，老闆常常說：「沒賺啦！你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。
況且不公開數字，很難培養員工的數字敏感度，我常說：「老闆的心胸，決定這個事業規模的大小；老闆的品德，決定這個事業規模的長久。」
Q：數字幫助你做哪些決策上的判斷？
例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：第1，要能做到5億市場。第2，品牌要能開到20家店。 第3，獲利率須達到10％，假使這3項指標都能達成，這個品牌就能做。接著營運就朝「151」方程式發展，也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達5,000萬，每年要有1,000萬獲利，全部都有數字，部屬再評估可不可行。
Q：每天看，你會不會被數字嚇到？
不會。而且數字敏感度會更高，很快就能抓到重點數字。仔細研究重點數字，決策會更精準。當你看到一個數字會嚇到，比較容易亂做決策，而且一家公司若一直有令人驚訝的數字，表示這家公司的營運很不正常，必須留意。
數字v.s.管理
Q：你會把看過的數字都記下來嗎？
對。我為什麼愈來愈重視數字？因為我想授權，但我授權時，會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？所以我開始運用數字做管理。一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞，但對我而言，形容詞是無意義的，無法真實描述營運狀況。
我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。每天上班第一件事，就是看前一天的數字報表，包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我，否則會心神不寧。因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據，根本無法知道今天的狀況好不好。
Q：你帶領部屬也是這種方式？
我給下屬的指示都是數字，形容詞不具意義，大家會不知如何遵循。我發現我給的數字愈詳細，員工愈清楚知道目標。例如我提出獲利率17.5％的目標，如果達到就有獎賞。而不是說：好好做，年底有賺錢就給大家好處，但到底什麼叫有賺錢，什麼叫沒賺錢，大家根本搞不清楚。
同時，主管貢獻度也用數字管理，每個人都可以幫每位主管打考績，從0～100分，每5分1格，再累計所有分數算平均值。大家好奇，我這個董事長領導得好不好？今年我的分數是89.16分。
Q：投票是王品集團內部常用來決策的方式，也跟這有關嗎？
這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立，177位股東，3人反對，174人贊成，最後決策時，大家都會心服，沒有數字就沒有說服力。
投票是王品的特殊文化。開會時，祕書會拿一大疊報廢紙裁成的小紙片進會議室，當提案沒有共識時，立刻不記名投票，這樣決策就很公平，較不易失誤。
Q：每項制度都要用數字管理，會不會讓管理制度越來越複雜？
不複雜。只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算，隔天一早就知道。而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。
Q：那你怎麼看待對數字不敏感的員工？
他不會高升。在teamwork時代，即使個人工作能力很強，沒有數字，會降低說服力，也很難領導部屬。
數字v.s. cost down
Q：不景氣當頭，大家都在談抓漏、節流，這方面你必看的數字是？
我們給各個品牌明確的成本佔比數字，包括食材、福利、人事、租金、稅金、總部費用等成本，各有其佔比。店長可加加減減每項佔比比例，但最後加總數值要符合規定，若當超出或少於規定時，就算是「不當金額」，總部會直接算出金額數。
舉例來說，這家店不當金額比例是3％，不當金額是26萬8千元，具體金額可促使店長警惕，因為他的管理不當，讓店的營運成本多出這麼多。不當金額也可能有負的，但最好是零，分店不能因為要降低不當金額，偷工減料，或減少店鋪人數。
Q：當你發現不當金額出現，會怎麼做？
我會做各品牌比較，例如西堤這些比例加起來是72％，陶板屋是68％，西堤就要檢討為何會如此高。
此外，每個品牌每個月有5項報表，用來檢視品牌總經理的績效，包括分紅金額、0800通數、獲利率、投資報酬率、營業額等。我們將這5大項數據化成相對的指標值、排名，大至各品牌，小至各分店，我都能清楚知道誰表現好。
Q：數字當然是找到浪費的重要線索，但是到底什麼可以cost down，什麼不行？你有原則嗎？
去年10月，我看到外銷訂單量每年同期比從正成長變成負成長，就開始擔心王品今年的營收將受影響，於是去年底做2009年的cost down計劃，每個部門都要認養金額，總目標是節省1億5千萬元，而且每個月追蹤各部門的數字達成率。
cost down原則是：第1，輕重緩急剛好，不能用力過大。第2，不能看短不看遠，例如不做教育訓練可省幾千萬，但這會影響服務品質，是看短。第3，要讓同仁有警覺，而不是有威脅，否則會影響士氣，員工對客人的服務態度變差，反效果就會出現在另一個數字（營業額）上。
為了cost down，員工也都參與提案，總共提出幾百件，我看到後，笑說：「若這幾百件都做，公司大概1個月就倒了，」所以什麼要做、不做仍要拿捏得宜。
就像每年的員工出國旅遊不能省，第一，這是王品的特色；第二，可以增加員工對公司營運的信心；第三，可降低異動率，透過福利讓大家覺得永遠有希望，才能留住好的人才。
但王品股東會就可以省。王品股東都是內部高階主管，以前都是股東加眷屬700多個人，浩浩蕩蕩搭高鐵到南部，包2家飯店度假，花費上千萬元。今年就變成1天，照常開會，然後晚上聚餐，只花了20幾萬。這主要給基層員工一個訊息，我們沒省員工旅遊，反是省高階主管度假的費用。cost down若沒有精準得恰到好處，會產生更大的傷害。
這次cost down的最大成效是，企業關係部重新跟各分店的屋主議價房租。王品經營穩定，房東都願意配合，原本計畫減少2,000萬元房租，至今已議出4,000多萬元，估計未來將達到6,000多萬元。
Q：對你來說，一個部屬擅長做cost down，他的價值比起top sales是否毫不遜色？
幾乎。但目標要先弄清楚，哪些可以cost down，哪些不行，再去執行。如果能力很強，公司卻給他不當的cost down目標，反而會傷害公司。
數字的盲點
Q：但數字管理也可能產生盲點，譬如局限經理人做比較大膽的決策？
總比沒有數字好。如果進行新案子，沒有數字，等於是矇住眼睛走路。有數字，走10步路後掉下去了，至少還有依據。錯誤的數字也比沒有數字好，至少你還可以邊走邊修正那個數字的正確與否，完全沒有數字，隨時可能莫名奇妙就掉下去了。
Q：你觀察其他企業無法落實數字管理的障礙在哪裡？
是老闆的問題，因為這個老闆不重視數字概念。
Q：數字也可能騙人，你不擔心部屬將數字灌水？
會被數字欺騙，是你解讀的問題，被數字欺騙，也就是被自己的智力欺騙。
我也曾做過9個失敗的事業，當時分析，也覺得那些事業可以做，但就是做不起來，那是被自己的智力、經驗值、判斷力欺騙。
有時候部屬會美化數字，甚至為了佐證自己的案子，而提出似是而非的數字，這時候，主管就要有能力看出數字的真偽。
Q：什麼是數字無法衡量的？
企業文化。像是舉辦捐血、送書到蘭嶼等活動，只能用預算來概括承受，不能在意報酬率。
Q：一個經理人應該如何培養對數字的敏感度？你有什麼建議？
就像進飛機艙，200多個開關，但開飛機要動的就那麼幾個。你不用心時，每天面對幾千個數字，就會覺得壓力大，但當你投入時，就會知道哪些是關鍵數字，只要記住這些數字就可以。
我最喜歡到每家店問店長：到今天為止，總計營業額是多少？或問主廚：你這個月打算做多少？今天的達成率多少？其中，西堤台南店主廚最有數字概念，到4月20號，他就能算出他們4月的獎金是多少。他會直接告訴你：到現在營業額多少？到何時會有多少？貨款有多少？員工薪資又是多少？扣除成本後，這家店還剩多少盈餘？員工又可以分到多少錢？
當你習慣用數字思考，即使看到不好的數字也容易釋懷，不會有壓力，只覺得應該還要再做些什麼。
最後，我要提醒經理人，數字管理要伺機而動，什麼數字要改變，什麼數字還在容許範圍內，可以go on，要給部屬明確的指示，才能用數字做好領導。
浪漫又實際的數字信仰家
戴勝益對數字的信仰，幾乎已經到了令人瞠目結舌的地步。他不但可以一口氣背出台灣去年連續3個月外銷成長率，對各分店的營運變化，更是瞭若指掌。
不只是工作，戴勝益連生活習慣都用數字管理。他母親過世前，不管再怎麼業務繁忙，他都規定自己1星期要回去看母親2次。就連說到談戀愛，他也能畫出百分比，自己喜不喜歡佔40％，旁人贊不贊成佔60％，假設自己喜歡，但旁人都不贊成，「這注定不會幸福，那我會選擇放棄，」戴勝益大笑說。
台大中文系畢業的戴勝益，數學基礎是母親用日曆紙、樹枝在地上寫字，循循善誘教會他的。包括九九乘法表與雞兔同籠的概念，都是母親跟別人借課本，在他入學前慢慢教會。雖然母親的程度，只能教他到小學四年級，但事母極孝的戴勝益，一直非常感念母親的用心，打下他對數字的觀念基礎。
戴勝益笑著說，緊緊抓住各種營運數字，才能讓他自由，有時間到處爬山、旅行。有意思的是，下班後的他，反而把各種柴米油鹽醬醋茶的算計，一切交給太座打理。「人要駕馭數字，不是被數字駕馭，」戴勝益一直這麼認為，所以重視數字沒有讓他變得短視近利，反倒還保留著個性中浪漫的一面。
「我最大的願望，就是工作到有一天，刷卡簽單時，不用看帳單上的數字！」採訪到最後，愛說笑的戴勝益調皮地做下了這樣的結語。
店長必看的7大指標
為了落實服務品質與營運績效，戴勝益要求集團內各店長每天都要緊盯7大指標數字。而且以這7大指標各佔比完整呈現各醒獅團（王品稱每個品牌經營團隊為醒獅團）、店長的工作績效。7大指標如下：
滿意度25％，指平均每萬人抱怨電話通數
財務指標35％，包括不當比率25％、營業額達成率10％
管理指標40％，包括稽核評比10％、食安評比10％、低離職率10％、工作計劃評核10％
2009年5月11日 星期一
Camera的專業用語說明集
1. 像素大小(Pixel Size)：
指個別感應像素的實際尺寸大小，不論是長或寬，都以μm(Micrometer)為計量單位。像素愈大，則所需曝光成像時間較短，但卻會犧牲些許空間解析度。反之，像素愈小，則需較久的曝光成像時間，成像之後的影像解析度，則較好。
2. AE(Auto Exposure)︰
結合AGC及IRIS馬達控制的使用，使攝影機能在很寬廣的光線條件下使用。AGC能在很低亮度的條件下放大視訊信號，而IRIS能在高亮度下降低光線進入攝影機，馬達光圈控制能被CCD IRIS控制所取代。
3. AGC (Automatic Gain Control) ︰
一種電路能自動地調整視訊信號的電子放大，來補償因照明亮度位階的改變。
4. Aspect Ratio︰
表示影像的長寬比例，標準TV影像是4:3，寬視野是16:9。
5. ATW(Auto Tracking White Balance)︰
在ATW模式下，白平衡會依被照體的色溫不同一直被連續調整。
6. Backlight Compensation︰
在AE模式下的一種特別補償功能。當背景太亮或是物體太暗時背光補償功能就會去修改自動曝光的動作使得物體更清晰。
7. Bayonet Mount︰
一種攝影機的mount，介於鏡頭後面mounting面和攝影機的CCD面的距離: 有38mm 或 48mm。
8. C-mount︰
一種攝影機 的mount，在鏡頭後面mounting面到攝影機的CCD面距離為 17.526mm是聚焦清楚的。
9. CCD (Charge Coupled Devices) ︰
個別光感應元件(稱為Pixels)組合成矩陣或線形式的半導體裝置，光學鏡頭把影像聚在此Sensor上，每一個Pixels累積和光成正比的電荷，然後傳送讀出。輸出矩陣大小是感光元矩陣的一半就是interlace模式CCD，如是相同大小就是Progressive Scan CCD。
10.CCD IRIS︰
CCD Camera的電子快門的特別操作模式。快門Timing自動調整來維持相同視訊輸出準位會降低攝影機Sensitivity。可使固定光圈鏡頭應用在光線變化環境下，常會和AGC功能一起使用。
11. EIA(Electronics Industries Association) ︰
黑白視訊標準，每個Frame有525條線及2個交錯圖場，每秒有30 Frames。NTSC的黑白版本常以RS-170表示。
12.CCIR︰
歐規黑白標準視訊信號，每個Frame有625條掃瞄線及2個交錯圖場，每秒有25 Frames
，PAL的黑白版本。
13. NTSC (National Television System Committee)：
彩色信號標準，主要使用在美國、日本
。NTSC每張影像使用525條掃瞄線，每秒30個Frames，每個Frame是由2個圖場以 Interlace方式構成。
14.PAL (Phase Alternation Line) ：
彩色訊號標準，歐洲是先驅使用者，也被使用在世界其他地方。PAL每張影像有625條掃瞄線，每秒有25 Frames，每個Frame是由2個圖場以Interlace方式構成。
15. Composite Sync：
把HD及VD組合成一個信號，常用在黑白系統中作同步或Genlock之用。
16.景深 (Depth of Field) ：
最近和最遠點之間的距離能聚焦清楚，受鏡頭焦距長及光圈大小影響。降低焦距長及光圈縮小，景深就會增加。
17.數位訊號處理 (DSP) ：
攝影機內的動作，感光Sensor輸出訊號在被顯示及傳送前必須被處理。一般處理的步驟有訊號放大﹐Gamma校正﹐Black Level校正﹐邊緣加強﹐彩色處理﹐彩色平衡﹐彩色校正﹐輸出訊號編碼。影像品質是非常依賴這些處理器的精確性及穩定性。
18.電子快門(Electronic Shutter) ︰
CCD Camera操作模式，積分時間可以縮短，不需任何機械裝置被用來降低抓取快速移動物體產生的模糊現象。
19.圖場 (Field) ：
TV影像的一半，由奇數線或偶數線組成。NTSC/EIA訊號規格是每秒60個262.5掃瞄線的圖場。PAL/CCIR訊號規格是每秒50個312.5掃瞄線的圖場。奇/偶圖場對再合組成Frame。
20. Frame：
一個完全的TV影像，由兩個交錯掃瞄的圖場所構成。NTSC/EIA規格每秒有30張Frame，每個Frame有525掃瞄線。PAL/CCIR規格每秒有25張Frame，每個Frame有625掃瞄線。
21. Field / Frame Integration：
在CCD交錯掃瞄輸出中兩種不同畫素(Pixels)讀出的技術以積分時間說明，Field積分時間(16.6ms NTSC / EIA或20ms PAL / CCIR) ，Frame積分時間(33.3ms NTSC / EIA 或40ms PAL / CCIR) 。在Field Integration 2條相鄰的Pixels同時以一個Pixel輸出。所以全部CCD是以圖場(Field) 輸出，達到更高影像輸出，但降低了垂直解析度。現在此模式大部份應用在抓取高速移動影像。在Frame Integration Pixels是個別讀出的，在2個圖場(Field)後，全部CCD讀出，全部垂直解析度可以達到。Progressive Scan CCD 只能在Frame Integration下操作。
22. Gain：
訊號的電子放大功能。
23. Gamma：
為補償Video Monitor CRT非線性問題面對攝影機輸出訊號所作的校正法則。典型的Gamma值是0.45，它會使CRT的影像亮度呈現線性。
24. Genlock：
同步一組訊號和另外一組訊號的電路稱之為Genlock。有3種形式Genlock:
V-lock﹐HV-lock及Full-color。V-lock是用在從一台B/W或Color電源切換到另一台。HV-lock是用在B/W攝影機的全同步，需要HD+VD輸入，同步輸入或複合VS視訊訊號輸入。Full Color Genlock 是用在影像要混合但色彩不衰減情形下，它需要VBS複合視訊輸入。
25. HD (Horizontal Drive) ：
用在由外部Source來同步攝影機線掃瞄速率的訊號，大部分和VD一起用在黑白攝影機應用。
26. IEEE 1394：
一種為高速資料傳輸的數位網路介面。目前速度頻寬有200Mb/s及400Mb/s，800Mb/s正在規劃中。IEEE 1394是一種介於電腦及Audio / Video產品的理想介面，因為它具備以低價位傳送及時資料的能力，穩定及使用方便的特色。
27. Interlace Scanning：
一種掃瞄方法。半數的掃瞄線被掃成一個圖場 (奇數線) ，另外一半掃瞄線被掃成另一個圖場 (偶數線) 。當影像Refresh Rate高於25/30 frame/sec時，交錯掃瞄並不適用。
28. IT (Interline Transfer) ：
是CCD傳送的一種方法，把被感光畫素的電荷立刻傳送到旁邊的不曝光垂直讀出區。IT裝置是容易製造且比FT (Frame Transfer)便宜，常用在工業及消費用的攝影機上。
29. Long -term Integration：
特殊攝影機模式，類似照相機上B快門設計，CCD積分一段長的(可自己定義) 週期，達到高的Sensitivity。物體必須靜止不動，外部攝影機控制及Frame Memory是必須一起配合使用。
30. Minimum Illumination：
指攝影機調到最大的Gain，鏡頭光圈全開下能達到視訊輸出準位的50%或100%的最小光量。
31. 暗電流(Dark Noise Current) ：
在某特定工作溫度的條件下，遮蔽CCD的感應器，使其避免任何光源的照射或感光，而經由感測元件本身產生的電荷數(Electrons)。雜訊值的大小，以特定溫度，每秒產生的電荷數為主要單位。
32. 輸出雜訊(Readout Noise) ：
CCD正常工作時，除了真正有效的輸出訊號外，因其它因素造成而隨之輸出的電荷數，皆稱之。
33. 量子效益(Quantum Efficiency) ：
直接進入或投射在感測元件上的光子總數(Photons) ，與被感測器換成電荷數的比率，通常用百分比(%)來表示。
34. 電位井容量(Fall-well Capacity) ：
每個圖素所有容納的電荷總數量。數目愈多，影像的動態範圍(Dynamic Range)愈大；更能表現影像上，任何微小明暗度的變化。
35. MTF (Modulation Transfer Function) ：
定義鏡頭的解析度能力。大部分鏡頭在光圈開口中間位置時MTF是最佳的。
36. ND Filter (Neutral Density Filter) ：
加在鏡頭前面來降低進入光線量的濾鏡，它對彩色沒有影響。
37. NF Mount：
一種攝影機Mount，從鏡頭後面Mounting面到攝影機的CCD面有12mm聚焦距離。
38. Progressive Scan：
一種新的CCD設計，能同時抓取奇﹑偶圖場。Progressive Scan在高速應用下能提供全部垂直解析度輸出。
39. Restart / Reset：
一種特殊模式，當CCD在讀出週期時，由外面觸發訊號終止，然後重新開始同步讀出。
40. RS-232C：
電腦上順序的(Serial)資料傳輸，可用來控制攝影機功能。
41. S /N (Signal To Noise Ratio) ：
常以dB為單位表示，是正常訊號輸出和電子訊號內的雜訊比。
42. Square Pixel：
用來判定CCD Sensor的Pixel中心和中心是否有水平和垂直等距離。當影像由Non-square pixel sensor抓取時，需要作軟體校正才能達到正確影像幾何。
43. 類比數位化(Analog To Digital) ：
是CCD攝影機輸出影像訊號的格式。早期所制定的標準型的CCD，多採用類比訊號輸出。目前各廠商，則陸續推出內建類比轉數位(ADC)電路的數位化攝影機。攝影機所能提供的影像灰階度，則取決於A/D轉換電路的位元數。譬如，8位元攝影機，可提供28=256灰階影像輸出，而10位元，則代表1024灰階度表現力，依此類推。
44. 頻譜特性(Spectral Characteristics) ：
CCD感測器對外界不同波長的光，對應的響應係數(Responsibility)或感應強度。一般常見的攝影機最佳頻譜特性，多半座落於可見光範圍，即400~800nm。
45. Strobe Synchronization ：
此功能設計來抓取快速移動物體，在黑暗的環境下打閃光以獲得全Frame影像。此項功能需和影像卡搭配使用。
46. VBS (Video+Burst+Sync) ：
複合視訊訊號，包括彩色資訊。
47. VS (Video+Sync) ：
複合黑白視訊訊號，常用作在黑白系統的Genlock信號。
48. VD (Vertical Drive) ：
經由外部來源來同步攝影機圖場速率的信號，經常和HD一起應用在黑白系統中。
49. WB (White Balance) ：
在彩色攝影機，白平衡是調整CCD彩色差別數值訊號的手續，所以影像中由特殊光源所照明白色物體，顯示成白色或灰色 (即沒彩度)。攝影機不像是人的眼睛會自動尋找，它是絕對量測裝置，它的彩色平衡必須調整去適應反射光源的色溫。
50. Y / C (Also Called S-Video) ：
視訊訊號分離成Luminance及Chrominance 2部分輸出的訊號，可以得到較高影像解析度，接頭是4pin Mini-DIN。
指個別感應像素的實際尺寸大小，不論是長或寬，都以μm(Micrometer)為計量單位。像素愈大，則所需曝光成像時間較短，但卻會犧牲些許空間解析度。反之，像素愈小，則需較久的曝光成像時間，成像之後的影像解析度，則較好。
2. AE(Auto Exposure)︰
結合AGC及IRIS馬達控制的使用，使攝影機能在很寬廣的光線條件下使用。AGC能在很低亮度的條件下放大視訊信號，而IRIS能在高亮度下降低光線進入攝影機，馬達光圈控制能被CCD IRIS控制所取代。
3. AGC (Automatic Gain Control) ︰
一種電路能自動地調整視訊信號的電子放大，來補償因照明亮度位階的改變。
4. Aspect Ratio︰
表示影像的長寬比例，標準TV影像是4:3，寬視野是16:9。
5. ATW(Auto Tracking White Balance)︰
在ATW模式下，白平衡會依被照體的色溫不同一直被連續調整。
6. Backlight Compensation︰
在AE模式下的一種特別補償功能。當背景太亮或是物體太暗時背光補償功能就會去修改自動曝光的動作使得物體更清晰。
7. Bayonet Mount︰
一種攝影機的mount，介於鏡頭後面mounting面和攝影機的CCD面的距離: 有38mm 或 48mm。
8. C-mount︰
一種攝影機 的mount，在鏡頭後面mounting面到攝影機的CCD面距離為 17.526mm是聚焦清楚的。
9. CCD (Charge Coupled Devices) ︰
個別光感應元件(稱為Pixels)組合成矩陣或線形式的半導體裝置，光學鏡頭把影像聚在此Sensor上，每一個Pixels累積和光成正比的電荷，然後傳送讀出。輸出矩陣大小是感光元矩陣的一半就是interlace模式CCD，如是相同大小就是Progressive Scan CCD。
10.CCD IRIS︰
CCD Camera的電子快門的特別操作模式。快門Timing自動調整來維持相同視訊輸出準位會降低攝影機Sensitivity。可使固定光圈鏡頭應用在光線變化環境下，常會和AGC功能一起使用。
11. EIA(Electronics Industries Association) ︰
黑白視訊標準，每個Frame有525條線及2個交錯圖場，每秒有30 Frames。NTSC的黑白版本常以RS-170表示。
12.CCIR︰
歐規黑白標準視訊信號，每個Frame有625條掃瞄線及2個交錯圖場，每秒有25 Frames
，PAL的黑白版本。
13. NTSC (National Television System Committee)：
彩色信號標準，主要使用在美國、日本
。NTSC每張影像使用525條掃瞄線，每秒30個Frames，每個Frame是由2個圖場以 Interlace方式構成。
14.PAL (Phase Alternation Line) ：
彩色訊號標準，歐洲是先驅使用者，也被使用在世界其他地方。PAL每張影像有625條掃瞄線，每秒有25 Frames，每個Frame是由2個圖場以Interlace方式構成。
15. Composite Sync：
把HD及VD組合成一個信號，常用在黑白系統中作同步或Genlock之用。
16.景深 (Depth of Field) ：
最近和最遠點之間的距離能聚焦清楚，受鏡頭焦距長及光圈大小影響。降低焦距長及光圈縮小，景深就會增加。
17.數位訊號處理 (DSP) ：
攝影機內的動作，感光Sensor輸出訊號在被顯示及傳送前必須被處理。一般處理的步驟有訊號放大﹐Gamma校正﹐Black Level校正﹐邊緣加強﹐彩色處理﹐彩色平衡﹐彩色校正﹐輸出訊號編碼。影像品質是非常依賴這些處理器的精確性及穩定性。
18.電子快門(Electronic Shutter) ︰
CCD Camera操作模式，積分時間可以縮短，不需任何機械裝置被用來降低抓取快速移動物體產生的模糊現象。
19.圖場 (Field) ：
TV影像的一半，由奇數線或偶數線組成。NTSC/EIA訊號規格是每秒60個262.5掃瞄線的圖場。PAL/CCIR訊號規格是每秒50個312.5掃瞄線的圖場。奇/偶圖場對再合組成Frame。
20. Frame：
一個完全的TV影像，由兩個交錯掃瞄的圖場所構成。NTSC/EIA規格每秒有30張Frame，每個Frame有525掃瞄線。PAL/CCIR規格每秒有25張Frame，每個Frame有625掃瞄線。
21. Field / Frame Integration：
在CCD交錯掃瞄輸出中兩種不同畫素(Pixels)讀出的技術以積分時間說明，Field積分時間(16.6ms NTSC / EIA或20ms PAL / CCIR) ，Frame積分時間(33.3ms NTSC / EIA 或40ms PAL / CCIR) 。在Field Integration 2條相鄰的Pixels同時以一個Pixel輸出。所以全部CCD是以圖場(Field) 輸出，達到更高影像輸出，但降低了垂直解析度。現在此模式大部份應用在抓取高速移動影像。在Frame Integration Pixels是個別讀出的，在2個圖場(Field)後，全部CCD讀出，全部垂直解析度可以達到。Progressive Scan CCD 只能在Frame Integration下操作。
22. Gain：
訊號的電子放大功能。
23. Gamma：
為補償Video Monitor CRT非線性問題面對攝影機輸出訊號所作的校正法則。典型的Gamma值是0.45，它會使CRT的影像亮度呈現線性。
24. Genlock：
同步一組訊號和另外一組訊號的電路稱之為Genlock。有3種形式Genlock:
V-lock﹐HV-lock及Full-color。V-lock是用在從一台B/W或Color電源切換到另一台。HV-lock是用在B/W攝影機的全同步，需要HD+VD輸入，同步輸入或複合VS視訊訊號輸入。Full Color Genlock 是用在影像要混合但色彩不衰減情形下，它需要VBS複合視訊輸入。
25. HD (Horizontal Drive) ：
用在由外部Source來同步攝影機線掃瞄速率的訊號，大部分和VD一起用在黑白攝影機應用。
26. IEEE 1394：
一種為高速資料傳輸的數位網路介面。目前速度頻寬有200Mb/s及400Mb/s，800Mb/s正在規劃中。IEEE 1394是一種介於電腦及Audio / Video產品的理想介面，因為它具備以低價位傳送及時資料的能力，穩定及使用方便的特色。
27. Interlace Scanning：
一種掃瞄方法。半數的掃瞄線被掃成一個圖場 (奇數線) ，另外一半掃瞄線被掃成另一個圖場 (偶數線) 。當影像Refresh Rate高於25/30 frame/sec時，交錯掃瞄並不適用。
28. IT (Interline Transfer) ：
是CCD傳送的一種方法，把被感光畫素的電荷立刻傳送到旁邊的不曝光垂直讀出區。IT裝置是容易製造且比FT (Frame Transfer)便宜，常用在工業及消費用的攝影機上。
29. Long -term Integration：
特殊攝影機模式，類似照相機上B快門設計，CCD積分一段長的(可自己定義) 週期，達到高的Sensitivity。物體必須靜止不動，外部攝影機控制及Frame Memory是必須一起配合使用。
30. Minimum Illumination：
指攝影機調到最大的Gain，鏡頭光圈全開下能達到視訊輸出準位的50%或100%的最小光量。
31. 暗電流(Dark Noise Current) ：
在某特定工作溫度的條件下，遮蔽CCD的感應器，使其避免任何光源的照射或感光，而經由感測元件本身產生的電荷數(Electrons)。雜訊值的大小，以特定溫度，每秒產生的電荷數為主要單位。
32. 輸出雜訊(Readout Noise) ：
CCD正常工作時，除了真正有效的輸出訊號外，因其它因素造成而隨之輸出的電荷數，皆稱之。
33. 量子效益(Quantum Efficiency) ：
直接進入或投射在感測元件上的光子總數(Photons) ，與被感測器換成電荷數的比率，通常用百分比(%)來表示。
34. 電位井容量(Fall-well Capacity) ：
每個圖素所有容納的電荷總數量。數目愈多，影像的動態範圍(Dynamic Range)愈大；更能表現影像上，任何微小明暗度的變化。
35. MTF (Modulation Transfer Function) ：
定義鏡頭的解析度能力。大部分鏡頭在光圈開口中間位置時MTF是最佳的。
36. ND Filter (Neutral Density Filter) ：
加在鏡頭前面來降低進入光線量的濾鏡，它對彩色沒有影響。
37. NF Mount：
一種攝影機Mount，從鏡頭後面Mounting面到攝影機的CCD面有12mm聚焦距離。
38. Progressive Scan：
一種新的CCD設計，能同時抓取奇﹑偶圖場。Progressive Scan在高速應用下能提供全部垂直解析度輸出。
39. Restart / Reset：
一種特殊模式，當CCD在讀出週期時，由外面觸發訊號終止，然後重新開始同步讀出。
40. RS-232C：
電腦上順序的(Serial)資料傳輸，可用來控制攝影機功能。
41. S /N (Signal To Noise Ratio) ：
常以dB為單位表示，是正常訊號輸出和電子訊號內的雜訊比。
42. Square Pixel：
用來判定CCD Sensor的Pixel中心和中心是否有水平和垂直等距離。當影像由Non-square pixel sensor抓取時，需要作軟體校正才能達到正確影像幾何。
43. 類比數位化(Analog To Digital) ：
是CCD攝影機輸出影像訊號的格式。早期所制定的標準型的CCD，多採用類比訊號輸出。目前各廠商，則陸續推出內建類比轉數位(ADC)電路的數位化攝影機。攝影機所能提供的影像灰階度，則取決於A/D轉換電路的位元數。譬如，8位元攝影機，可提供28=256灰階影像輸出，而10位元，則代表1024灰階度表現力，依此類推。
44. 頻譜特性(Spectral Characteristics) ：
CCD感測器對外界不同波長的光，對應的響應係數(Responsibility)或感應強度。一般常見的攝影機最佳頻譜特性，多半座落於可見光範圍，即400~800nm。
45. Strobe Synchronization ：
此功能設計來抓取快速移動物體，在黑暗的環境下打閃光以獲得全Frame影像。此項功能需和影像卡搭配使用。
46. VBS (Video+Burst+Sync) ：
複合視訊訊號，包括彩色資訊。
47. VS (Video+Sync) ：
複合黑白視訊訊號，常用作在黑白系統的Genlock信號。
48. VD (Vertical Drive) ：
經由外部來源來同步攝影機圖場速率的信號，經常和HD一起應用在黑白系統中。
49. WB (White Balance) ：
在彩色攝影機，白平衡是調整CCD彩色差別數值訊號的手續，所以影像中由特殊光源所照明白色物體，顯示成白色或灰色 (即沒彩度)。攝影機不像是人的眼睛會自動尋找，它是絕對量測裝置，它的彩色平衡必須調整去適應反射光源的色溫。
50. Y / C (Also Called S-Video) ：
視訊訊號分離成Luminance及Chrominance 2部分輸出的訊號，可以得到較高影像解析度，接頭是4pin Mini-DIN。
2009年5月6日 星期三
職場上的成長比求學時期的成長更形重要，因為前者決定你一生的成就。
為自己加分的就業四種能力──村上隆與LV名牌包~~~~~~~~~~~ 村上隆是誰？
他是一位特立獨行、極具魅力的日本藝術家。
他深受日本動漫畫的影響，又融合御宅族的精神，自創了後現代藝術的新風格。原本他只是個默默無聞的藝術工作者，直到為世界頂尖名牌LV設計櫻花包及櫻桃包後，終於一夕成名、聲名大噪。
LV的學習視野
年輕人在經濟條件許可下，擁有LV的產品自是無可厚非。
但是，在建立一定的經濟基礎前，我們應當追求的並非Louis Vuitton的名牌包，而是另一個LV—Learning Vision，亦即要擴大學習的視野。
彼得．聖吉被譽為是繼彼得．杜拉克之後最具影響力的管理大師，他在其暢銷著作《第五項修練》中，提出學習型組織的概念，強調要發揮最大的潛在力量，必須重視個人視野的擴大。
他提出的五項修練分別是：
1 自我超越2 改善心智模式3 建立共同願景4 團隊學習5 系統思考
第一項修練的課題即為自我超越。必須跳脫當前環境的侷限，不受現有能力的束縛，不單單著眼於短期的利益，不受限於固有的小格局，會以大開大閡的宏觀視野，展望未來的遠大願景。
無法超越自己的原因
為什麼我們不敢或無法超越自己呢？幾個可能的原因如下：
◎環境過於安逸—在同一職場或同一職位工作多年後，凡事皆已駕輕就熟，每天進公司，不再有新的刺激或新的挑戰出現，你可以順利處理一切事務，於是自然而然地安於目前熟悉的環境，不再存有要求自己不斷進步的念頭。
◎缺乏強烈鬥志—即使對現況不是十分滿意，但往往抱持得過且過、一動不如一靜的心態，於是逐漸喪失追求進步的鬥志，以致停滯不前。
◎沒有足夠時間—總覺得自己整天忙於工作，下班已是精疲力竭。在主觀上即認定自己絕無可能抽出時間，從事任何新事物的學習。
◎缺乏突破勇氣—跨足第二領域或嘗試培養新專長，必須經歷一定的學習曲線，也會面臨一定的挑戰與挫折。只是在挑戰及挫折尚未發生前，許多人即選擇臨陣脫逃而提前放棄。
為自己加分的四種能力
想建立宏觀的LV（Learning Vision）－學習視野，記得加強在工作上的四種能力，為自己加分，也是保障本身的工作機會。
1未來力
也就是前瞻未來的能力，能比同學、同事或同業更早預見未來環境的變化趨勢，即可提早因應，調整工作步調，做好萬全準備，以戰勝未來的挑戰或巨變。
2規畫力
懂得規畫自己的成長軌道，預先安排自己的成長曲線，計畫何時何地應學習何事何物，讓自己除了獲得薪水的報酬外，還能獲得知識及能力的提升。
3創造力
π型人的兩大支柱不是隨機的排列組合，而是經過深思熟慮的巧妙設計。第一專長與第二專長的相互激盪，可創造出個人獨特的工作領域，建立他人難以觸及的工作高台。
4成長力
不要被自己目前的學歷、學力、職場、職位所限制。熱中於自我成長的人，其能力及實力遲早會被上司所發掘。請努力強化自身的成長力，職場上的成長比求學時期的成長更形重要，因為前者決定你一生的成就。
他是一位特立獨行、極具魅力的日本藝術家。
他深受日本動漫畫的影響，又融合御宅族的精神，自創了後現代藝術的新風格。原本他只是個默默無聞的藝術工作者，直到為世界頂尖名牌LV設計櫻花包及櫻桃包後，終於一夕成名、聲名大噪。
LV的學習視野
年輕人在經濟條件許可下，擁有LV的產品自是無可厚非。
但是，在建立一定的經濟基礎前，我們應當追求的並非Louis Vuitton的名牌包，而是另一個LV—Learning Vision，亦即要擴大學習的視野。
彼得．聖吉被譽為是繼彼得．杜拉克之後最具影響力的管理大師，他在其暢銷著作《第五項修練》中，提出學習型組織的概念，強調要發揮最大的潛在力量，必須重視個人視野的擴大。
他提出的五項修練分別是：
1 自我超越2 改善心智模式3 建立共同願景4 團隊學習5 系統思考
第一項修練的課題即為自我超越。必須跳脫當前環境的侷限，不受現有能力的束縛，不單單著眼於短期的利益，不受限於固有的小格局，會以大開大閡的宏觀視野，展望未來的遠大願景。
無法超越自己的原因
為什麼我們不敢或無法超越自己呢？幾個可能的原因如下：
◎環境過於安逸—在同一職場或同一職位工作多年後，凡事皆已駕輕就熟，每天進公司，不再有新的刺激或新的挑戰出現，你可以順利處理一切事務，於是自然而然地安於目前熟悉的環境，不再存有要求自己不斷進步的念頭。
◎缺乏強烈鬥志—即使對現況不是十分滿意，但往往抱持得過且過、一動不如一靜的心態，於是逐漸喪失追求進步的鬥志，以致停滯不前。
◎沒有足夠時間—總覺得自己整天忙於工作，下班已是精疲力竭。在主觀上即認定自己絕無可能抽出時間，從事任何新事物的學習。
◎缺乏突破勇氣—跨足第二領域或嘗試培養新專長，必須經歷一定的學習曲線，也會面臨一定的挑戰與挫折。只是在挑戰及挫折尚未發生前，許多人即選擇臨陣脫逃而提前放棄。
為自己加分的四種能力
想建立宏觀的LV（Learning Vision）－學習視野，記得加強在工作上的四種能力，為自己加分，也是保障本身的工作機會。
1未來力
也就是前瞻未來的能力，能比同學、同事或同業更早預見未來環境的變化趨勢，即可提早因應，調整工作步調，做好萬全準備，以戰勝未來的挑戰或巨變。
2規畫力
懂得規畫自己的成長軌道，預先安排自己的成長曲線，計畫何時何地應學習何事何物，讓自己除了獲得薪水的報酬外，還能獲得知識及能力的提升。
3創造力
π型人的兩大支柱不是隨機的排列組合，而是經過深思熟慮的巧妙設計。第一專長與第二專長的相互激盪，可創造出個人獨特的工作領域，建立他人難以觸及的工作高台。
4成長力
不要被自己目前的學歷、學力、職場、職位所限制。熱中於自我成長的人，其能力及實力遲早會被上司所發掘。請努力強化自身的成長力，職場上的成長比求學時期的成長更形重要，因為前者決定你一生的成就。
2009年5月1日 星期五
超推薦 百大良醫(2008)
好醫師很多，但許多人想找到好醫師卻十分無助。
以口耳相傳方式，或單憑著記憶中螢光幕前出現過的名醫印象在求診，不但不讓人放心，我們也很難分辨名醫與好醫師的差別在哪裡？
你知道嗎？在我們調查的十一個科別中，全台灣區域醫院以上的主治醫師級以上醫師，就超過四千七百位。
然而一般人能夠掌握的醫療資訊極少，「我，找對了嗎？」這個問題，可能經常困擾著你、我。為此，《商業周刊》團隊花了六個月，試圖畫出一份台灣好醫師地圖。
這並不容易，因為這是國內有史以來首度進行的調查工作，就連政府機構、醫療院所或學術單位，或礙於非客觀中立，或因執行難度過高等原因，都未能順利推動。而這項破天荒的調查工作，目的有兩個：期望能滿足國人對醫界資訊透明化的需求；此外，也希望藉此樹立好醫師榜樣。
調查工作剛起步，我們就碰上兩個難題，究竟，好醫師的標準是什麼？又，誰足以來論定誰是好醫師？我們參考國外報告——美國醫療調查專業機構Castle Connolly Medical，已連續七年出版的《America's Top Doctors》，以及日本講談社出版的《名醫推薦的名醫與醫院》，並參酌國內多位學者專家意見後，得到重要觀點：
能進入醫界擔任醫師，都是最菁英的一群人。如果，有位醫師能得到他醫界同儕的高度推薦，那他必然是個極度受到肯定的好醫師。於是，我們確定「專家推薦專家」的調查定調，透過三重管道請全台灣區域醫院以上的院長與醫師們告訴我們：「若您親友罹患相關疾病，您會願意優先推薦親友求診的醫師是哪幾位？」
多數人認為此調查非常不容易得到忙碌的醫界參與，但結果是，不僅有超過三十個國內專科醫學會的醫師們共襄盛舉，更大的突破是國內二十一家醫學中心的院長全數回卷。總計，四百七十九位醫師的參與。
許多家醫學中心相當重視此次的調查，例如中山醫學大學附設醫院，不僅為此成立專案小組，由各專科部主任與護理部主管組成評審團，互評後才得出推薦名單；部分醫院如馬偕醫院，並核對病人寫給醫師的感謝函，期望透過病人滿意度調查，以提供該院最符合病人需要的好醫師名單。
擁有卓越的醫術！
獲得醫界專家優先推薦求診
在調查的十一個科別中，有超過四千七百位、區域醫院以上的主治醫師（編按：住院醫師、總醫師至少五年資歷才升主治醫師）級以上醫師，是這次的遴選門檻。經過三重管道、近五百位醫師的專業推薦下，終於產生「好醫師推薦榜」，有六百六十七位醫師入榜（見自第一百六十六頁起）。這其中，獲得最高度推薦的好醫師有一百三十一位，他們獲選為這次的「超推薦百大好醫師」。四千七百分之一百三十一，入榜率低於三％。
這一百三十一位醫師分布在十一個科別，年紀最大的是七十六歲的耕莘醫院顧問醫師林瑞祥，專長糖尿病治療；年紀最輕的是三十一歲的亞東醫院腎臟內科主治醫師邱彥霖。
從他們的經歷來看，多是在醫術上有高度成就的。例如高雄榮總許秉毅醫師，證實幽門螺旋桿菌感染為導致台灣胃癌發生主因，發明胃息肉內視鏡橡皮圈結紮術；成功大學附設醫院劉清泉醫師，在民國八十七年腸病毒流行時，帶領成大團隊，首先分離出腸病毒七十一型；台北榮總陳博明醫師，二十三年來領導榮總腫瘤內科完成血液幹細胞移植八百八十六例；三軍總醫院蔡建松醫師，首創國內以機器手臂輔助進行「開心」手術。
懂得以病人為中心！
五項特質反映好醫師最高標準
不只醫術，從回卷上的推薦原因，我們可以發現，「以病人為中心」的醫療理念，是這群醫師被同儕高度推薦的最重要原因。誠如每位進入台大醫院的住院醫師都必須宣讀的「日內瓦宣言」中所指：「病人的健康應為我的首要顧念。」然而，在功利掛帥的社會、高壓而忙碌的生活，這些價值剩下多少？
前台大醫院院長李源德曾說過，在他眼中，好醫師的標準是：「病人過世後，家屬還會打電話向你道謝。」用心出發、兼具醫術，許多好醫師「以病人為中心」的態度，可以反映在以下五項好醫師的特質：
一、擁有正確價值觀。台大醫院院長林芳郁即指出，醫師所面對的，常是一個人最重大的生命課題，這個職業特性，使得醫師的工作必須時時都謹慎，一點都不能鬆懈。
這一次在「超推薦百大好醫師」榜上的台大醫院雲林分院副院長黃瑞仁，在雲林地區建立心臟血管醫學中心，三年多來完成心導管檢查及治療二千五百多例，「開心」手術二百六十二例，造福了中部許多的患者。
他，對每個細節如履薄冰……
他說到當他還只是個住院醫師時，一段難忘的回憶：當時，黃瑞仁被分配照顧一位病人，固定每天早晚各巡房一次，一天早上，他巡房時，病人告訴他晚上睡不著，而且一直冒汗，但查看病歷記錄：沒發燒，血壓也正常，只是心跳比前一天稍快些。黃瑞仁告訴主治醫師這情況，主治醫師要他繼續注意病人的情況，有問題再來通知。但他就是覺得不對勁，因此，那天早上，他再去看了這位病人兩次，第一次去看的時侯，病人出現輕微發燒，再一次去，血壓掉了下來，這位病人因病情加重而轉入加護病房。但是，主治醫師卻直到隔天才出現。
黃瑞仁常將這個故事告訴他的學生。他說，當醫學生時，一直期許自己要成為有能力的醫師，但這個事件給他很深的啟發，光是能力還不夠，更要能隨時掌握細節，如履薄冰才行。
二、良好的溝通技巧。這指的是，醫師問診時，是否能發自內心傾聽病人敘述，且能否清楚解釋病情。
她，從傾聽和陪伴開始……
我們發現，在「超推薦百大好醫師」榜上的醫師，有些即便求診患者很多，仍非常仔細給病患更多聆聽與照顧。《商業周刊》的一位同仁，看到本次在榜上的馬偕醫院小兒科醫師許瓊心的名字，立刻眼泛淚光，他說：「我女兒出生時只有七百克，若不是許醫師陪伴我們，我和太太不可能走得過那段辛苦的時間。她門診雖然那麼忙，但她那時每天很晚時都還會來看我的女兒，給我太太打氣。」許瓊心醫師長期致力於早產兒預防與照顧，應該還有許多小朋友的父母跟這位爸爸一樣，對她心懷感激。
然而，即使給予病人足夠的問診時間還不夠，好醫師更追求問診品質的提升。「要把病人的話都聽進去，病人說的每一句話都是有意義的，」被許多醫師高度推薦的長庚醫院林口分院胸腔科主任郭漢彬說。
每個向郭漢彬求診的病人，從問診、看X光片、檢查鼻子到聽肺部呼吸等，全套程序無一遺漏，雖然病人很多，每位病人得到的時間也不短，郭漢彬卻神奇的多半能準時結束門診。原來，是因他常能將病人說不出口的問題主動提出，因此能省去不少醫病之間互相猜測的時間。
甚至，好醫師溝通的對象，往往包括病人的家屬。台北榮總醫院院長李良雄舉親身例子指出，當他決定為病人進行手術前，一定要求集合病人所有重要家屬到齊，解釋為何要執行這項手術、成功機率多大、可能副作用是什麼。「往往，溝通的時間，還比我待在手術房的時間要長。」因為，這位病人可能是家族支柱，他們有瞭解來龍去脈的權利與義務。
三、與時俱進的技術。為了給病患最好的治療，好醫師應不斷吸收新的醫學知識，而非以一套方法行醫多年。舉例來說，目前，光是針對乳癌的治療方式即多達五十二種，醫師的治療方式，不該再停留於只是將乳房切除。我們發現上榜的醫師，對於新知識、新技術，都非常的開放而投入，不因已經成功而自滿。
他，秉持工匠般精神……
你能想像，已經擁有亞洲人工心臟移植首例紀錄，主持「開心」手術多達萬餘次的振興醫院心臟醫學中心主任魏崢，竟然還努力不倦去參加考試。去年七月，魏崢受朋友之邀參加大陸醫師執照考試，這項考試分成兩階段：操作考試與筆試，當中，操作考試是要應試醫師實際練聽診、聽腹水、插氣管、插尿管等技術，這些，都是再基本不過的手術。
魏崢指出，「我只是希望藉此告訴年輕的醫師，不要當個開得『一口』好刀的醫師，不需要絕頂聰明，但是要勤快，在掌握國際上最新技術的同時，還得要像做工藝一般，不停的練習到熟練為止。」
四、清楚醫學和自己的限度。
林芳郁指出，好醫師必須清楚知道自己畢竟不是上帝，因此才能更謙虛，且願意反省自己極限所在，而將病人轉介給比自己更適合的醫師。和信治癌中心醫院院長黃達夫經常做的一件事情：提醒同事，除了自己的醫院和院內的同事外，全台灣的醫師，甚至全世界的醫師，都是可以借重來幫助病人的資源。
在葛文德（Atul Gawande）醫師的著作《開刀房裡的沉思》書中也有這麼一段省思：我曾以為行醫最難的是技術的學習，其實不然。最難的也不是在慘遭挫敗，工作負擔太大，累得不成人形。我發現當一個醫生最難的其實是自知之明：知道哪些是自己能力做得到的，哪些則是做不到的。
在美國醫界有這麼一個說法：「最危險的醫師是很慈祥的握著病人的手，卻一再的為他做錯誤決定的人。」
他，謙虛面對自己的極限……
照護對象幾乎都是癌末病患的長庚醫院基隆分院腫瘤科主任王正旭，對此感受尤深。年輕時的他，聽到病人抱著一絲希望問道：「我能活多久？」「醫師，這藥有五○％的存活率吧？」他會有情緒，對自己的無能為力感到憤怒，但二十四年的腫瘤科醫師生涯，王正旭已有截然不同的體會。王正旭指出，治療癌症病人，不可能在一個醫師手上完成，因此，任何醫師都不應該單打獨鬥，而是投入整個癌症中心的資源。
五、團隊作戰力。由於醫學知識一日千里，加上疾病的複雜度增加，跨科別整合醫療已是現代醫療趨勢，我們發現，好醫師通常也是與同僚能夠高度協同作戰，能做主角也能做配角，能放下自我的醫師。
他們，放下自我、獻身團隊力量……
比如台大醫院器官移植小組、台北榮總腦中風治療小組與奇美醫院加護醫學部團隊，經常必須面臨搶救時間緊急、醫療牽涉團隊甚廣等問題，如何在短時間內挽回生命，端視團隊內每位醫師的團隊作戰能力（見第一百四十頁）。台北榮總前神經血管科主任、現任主治醫師的胡漢華說：「現在如果要我獨自面對一位病人，我會覺得非常不自在，因為我不知道的事情實在太多了。」
好醫師也有他們能力、心力的限制，他們需要團隊，他們也需要病人理解。當你找到好醫師，你知道該如何協助他們，問對問題、溝通到重點，讓他們的醫術得到更大的發揮嗎？
好醫師加上好病人，才會是最佳醫療戰力的團隊。
＊超推薦百大好醫師 1分鐘看好醫師／文●賀先蕙、蘇鵬元整理
性別比率：男性92.4%、女性7.6%
醫院分布：入榜醫院數30家 入榜人數最多的醫院為台大醫院（30人）、台北榮總（26人）
年齡分布：60歲以上18人、50-59歲69人、40-49歲42人、未滿40歲2人；最年長76歲、最年輕31歲
地區分布：北部72.5％、中部13.7%、南部13%、東部0.8%
＊小兒科
姓名：王主科
所屬醫院：台大醫院
年齡：53
專長：兒童先天性心臟病
重要事蹟：發展經由心導管治療先天性心臟病的最新技術，成功治療1,000多名心臟病童
姓名：吳美環
所屬醫院：台大醫院
年齡：53
專長：兒童心臟疾病
重要事蹟：台灣先天性心臟病及其特殊心律不整之臨床表徵分析與治療策略之訂定
姓名：巫康熙
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：40
專長：兒童癌症、骨髓移植
重要事蹟：以造血幹細胞移植，治癒患先天再生不良性貧血蘇丹病童；將幹細胞研究從基礎帶入臨床應用
姓名：李秉穎
所屬醫院：台大醫院
年齡：50
專長：兒童感染症、一般兒科
重要事蹟：台灣兒童首例萊姆病、鉤端螺旋體感染發現者。民國96年台灣兒科醫學會兒科醫學教育貢獻獎
姓名：張美惠
所屬醫院：台大醫院
年齡：59
專長：兒童肝膽胃腸疾病
重要事蹟：創立我國兒童胃腸肝膽科、建立世界第一個全國性膽道閉鎖篩檢系統
姓名：許瓊心
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：59
專長：小兒科及新生兒疾病
重要事蹟：新生兒科醫學會常務理事。長期致力早產兒防治與追蹤，視病猶親，並主持多項早產兒相關工作
姓名：陳昭惠
所屬醫院：台中榮總
年齡：47
專長：新生兒科
重要事蹟：推展以家庭為中心的新生兒照護
姓名：傅雲慶
所屬醫院：台中榮總
年齡：44
專長：小兒心臟病
重要事蹟：率先於國內應用新型心臟內超音波心導管技術，補心臟破洞可免開刀及麻醉，已成功完成230多例；台中榮總腸病毒醫療團隊重要成員
姓名：喻永生
所屬醫院：國泰醫院
年齡：53
專長：新生兒科、小兒內分泌
重要事蹟：二度獲得小兒科醫學會最佳雀巢研究獎、盧致德學術論文獎、民國89年獲台灣兒科醫學會獎
姓名：黃富源
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：67
專長：新生兒疾病、感染疾病
重要事蹟：擔任台大醫學院、北醫醫學院兼任教授多年；馬偕醫院兒科主任14年。SARS期間擔任防治委員會副總指揮
姓名：黃璟隆
所屬醫院：林口長庚
年齡：50
專長：兒科、過敏氣喘學
重要事蹟：曾任台灣兒童過敏氣喘免疫學會理事長、現任長庚大學教授
姓名：劉清泉
所屬醫院：成大醫院
年齡：52
專長：小兒科、臨床流行病學
重要事蹟：民國87年腸病毒71型感染在台流行，帶領成大團隊，首先由死亡病患檢體分離出腸病毒71型
姓名：蔡文友
所屬醫院：台大醫院
年齡：55
專長：兒童內分泌
重要事蹟：—
＊心臟內科
姓名：江晨恩
所屬醫院：台北榮總
年齡：48
專長：心臟學、心電生理學
重要事蹟：民國89年青年獎章得主、主持多項國際臨床藥物試驗，屢獲台北榮總及陽明大學教學績優獎
姓名：江福田
所屬醫院：台大醫院
年齡：57
專長：心臟病學、高血壓
重要事蹟：高血壓基因研究；檢驗自動化
姓名：吳炯仁
所屬醫院：高雄長庚
年齡：52
專長：介入性心導管
重要事蹟：曾任高雄長庚醫院心臟內科主任、現任長庚醫院心臟內科副教授
姓名：林幸榮
所屬醫院：台北榮總
年齡：54
專長：動脈硬化、冠狀動脈心臟病
重要事蹟：美國心臟學院院士、獲中華民國心臟學會、國科會、台北榮總等多項優秀論文或研究獎
姓名：林俊立
所屬醫院：台大醫院
年齡：55
專長：心臟不整脈
重要事蹟：完成超過4,000例心內不整脈電燒手術，引進控制猝死症之整流去顫器
姓名：高憲立
所屬醫院：台大醫院
年齡：44
專長：心血管介入治療
重要事蹟：全國最多冠狀動脈全閉塞介入治療及亞太區最多頸動脈支架手術病例
姓名：曹殿萍
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：46
專長：冠狀動脈疾病診療
重要事蹟：民國93年國軍優良軍醫、第一及第二屆（現任）台灣介入性心臟醫學會理事
姓名：陳雲亮
所屬醫院：台北榮總
年齡：56
專長：心臟科、心導管手術
重要事蹟：民國80年發表臨床病例於新英格蘭醫學雜誌，為台灣心臟學界第一人
姓名：陳肇文
所屬醫院：台北榮總
年齡：49
專長：動脈硬化、高血壓
重要事蹟：擔任國內外多本專業期刊審稿及編輯、獲民國96年中華民國心臟學會丁農獎
姓名：陳適安
所屬醫院：台北榮總
年齡：49
專長：心律不整、心房顫動
重要事蹟：全球心房顫動局灶機轉和電燒術的先驅，編輯國內外相關領域期刊專欄與教科書
姓名：傅懋洋
所屬醫院：高雄長庚
年齡：56
專長：冠狀動脈心臟病治療
重要事蹟：曾任高雄長庚醫院心臟內科主任、現任心臟學會心臟影像委員會主任委員
姓名：黃瑞仁
所屬醫院：台大醫院雲林分院
年齡：48
專長：心臟醫學、加護醫學
重要事蹟：在雲林地區建立心臟血管醫學中心，3年多來完成心導管檢查及治療2,500多例，「開心」手術262例
＊心臟外科
姓名：王水深
所屬醫院：台大醫院
年齡：57
專長：心臟外科、移植手術
重要事蹟：完成多例國內外首創的手術，包括全球首例在無心狀態16天後心臟移植手術成功
姓名：林萍章
所屬醫院：林口長庚
年齡：54
專長：心臟外科手術
重要事蹟：微創心臟手術首創者之一，在國際上佔有領先地位；改進主動脈剝離手術技巧
姓名：翁仁崇
所屬醫院：台北榮總
年齡：55
專長：小兒新生兒心臟病手術
重要事蹟：完成國內多例首創手術，民國96年與張效煌醫師創下亞洲人工心臟植入年紀最小病患紀錄
姓名：張仁平
所屬醫院：高雄長庚
年齡：51
專長：心臟二尖瓣成形術
重要事蹟：有豐富的二尖瓣成形術、David Operation、Ross Operation及迷宮術式等的成功經驗
姓名：張重義
所屬醫院：台大醫院
年齡：57
專長：早產、新生兒開心手術
重要事蹟：完成全國首例新生兒大動脈轉換術，及年紀最小、體重最輕(1.3kg)的早產兒開心手術
姓名：張燕
所屬醫院：台中榮總
年齡：54
專長：心臟手術及心臟移植
重要事蹟：完成國內首例達文西系統輔助冠狀動脈多條血管繞道術
姓名：許榮彬
所屬醫院：台大醫院
年齡：43
專長：不停跳冠狀動脈繞道術
重要事蹟：全國首例兒童末期心臟衰竭的心室減容手術及二尖瓣修補手術，並完成多項心臟相關世界級研究
姓名：陳益祥
所屬醫院：台大醫院
年齡：46
專長：小兒心臟手術、葉克膜生理及救治
重要事蹟：國內葉克膜初創者；建立葉克膜急救系統與轉運系統
姓名：蔡建松
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：44
專長：各類心臟手術
重要事蹟：全國首創以機器人輔助進行開心手術；該院心臟移植負責人及器官勸募暨移植委員會秘書
姓名：魏崢
所屬醫院：振興醫院
年齡：58
專長：心臟血管外科
重要事蹟：完成全國首例成功並長期存活之心臟移植手術、世界首例置換人工心臟後成功施行心腎移植手術
＊肝膽腸胃科
姓名：王文明
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：57
專長：消化系疾病
重要事蹟：武田獎學金至日本進修
姓名：王秀伯
所屬醫院：台大醫院
年齡：47
專長：腸胃道內視鏡及超音波
重要事蹟：推展國內各項內視鏡新技術；現任內視鏡醫學會秘書長
姓名：王蒼恩
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：50
專長：消化系腫瘤
重要事蹟：馬偕醫院院內親善楷模；台灣肝癌醫學會與台灣腸道及靜脈營養醫學會理事
姓名：吳明賢
所屬醫院：台大醫院
年齡：44
專長：上消化道病、胃腸腫瘤
重要事蹟：幽門螺旋桿菌、胃腸癌症治療和相關研究獲國內外肯定，獲國科會吳大猷紀念獎及傑出獎
姓名：吳誠中
所屬醫院：台中榮總
年齡：56
專長：肝膽胃腸外科
重要事蹟：榮獲國際外科學會優良論文獎
姓名：林光洋
所屬醫院：台北市立聯合醫院
年齡：62
專長：內視鏡診斷治療
重要事蹟：曾任仁愛醫院家庭醫學科主任、內科醫療部部主任
姓名：林肇堂
所屬醫院：義大醫院
年齡：56
專長：腸胃及膽胰疾病治療
重要事蹟：台灣胃癌之早期診斷、預防；相關腸胃疾病之治療與臨床研究
姓名：林憲宏
所屬醫院：台北慈濟
年齡：54
專長：肝臟學、消化性潰瘍
重要事蹟：曾任花蓮慈濟醫學中心內科主任及副院長
姓名：邱瀚模
所屬醫院：台大醫院
年齡：39
專長：消化道腫瘤篩檢與治療
重要事蹟：—
姓名：莊萬龍
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：53
專長：消化學、分子生物學
重要事蹟：榮獲多項論文獎，包括民國76年杜聰明院長紀念基金青年優秀論文獎；目前為財團法人台灣肝臟學術文教基金會執行長
姓名：許秉毅
所屬醫院：高雄榮總
年齡：47
專長：胃癌及消化性潰瘍
重要事蹟：證實幽門螺旋桿菌感染為導致台灣胃癌發生之主因，發明安全而有效的胃息肉橡皮圈結紮術
姓名：許金川
所屬醫院：台大醫院
年齡：60
專長：肝病、肝癌
重要事蹟：國內肝癌研究先驅，發表多篇重要論文。與中研院宋瑞樓院士及同仁成立肝病防治學術基金會
姓名：郭行道
所屬醫院：奇美醫院
年齡：46
專長：胃腸肝膽內科
重要事蹟：研究病毒性肝炎與肝總動脈旁之淋巴結之超音波表現，並參與慢性B/C肝炎之治療及多項研究
姓名：劉乃仁
所屬醫院：林口長庚
年齡：47
專長：消化系內視鏡治療
重要事蹟：—
＊神經內科
姓名：李宗海
所屬醫院：林口長庚
年齡：50
專長：腦血管疾病
重要事蹟：台灣腦中風學會理事、林口長庚腦血管科主任及腦中風中心主任
姓名：林信光
所屬醫院：台北慈濟
年齡：48
專長：神經醫學、腦血管疾病
重要事蹟：台北慈濟醫院神經內科主任及品質資訊長、曾任長庚醫學中心神經內科副教授
姓名：林恭平
所屬醫院：台北榮總
年齡：51
專長：臨床周邊神經學
重要事蹟：推估台灣全島全身性神經病變的病因分布、整理報導罕見神經病變病例
姓名：胡漢華
所屬醫院：台北榮總
年齡：59
專長：神經內科、腦血管疾病
重要事蹟：嚴前總統醫療小組成員。國內首創腦血管科、腦血管加護病房，並獲多項醫學論文獎
姓名：翁文章
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：神經內科、腦血管疾病
重要事蹟：成立台灣第一個腦中風加護病房，治療與觀察接受血栓溶解劑、腦血管支架置放、腦部動脈瘤的病患
姓名：張谷州
所屬醫院：高雄長庚
年齡：45
專長：神經內科、腦中風
重要事蹟：台灣神經學會理事、台灣腦中風學會理事、大仁技術學院兼任教師
姓名：許弘毅
所屬醫院：台中榮總
年齡：42
專長：腦中風及顱內血管超音波
重要事蹟：成立台中榮總腦中風中心
姓名：連立明
所屬醫院：新光醫院
年齡：46
專長：急性腦中風治療及預防
重要事蹟：協助台灣腦中風學會建立「台灣中風登錄」及國民健康局「2007台灣預防中風日」
姓名：葉炳強
所屬醫院：耕莘醫院
年齡：52
專長：腦血管與腦中風治療
重要事蹟：曾獲中央研究院生醫所臨床醫師研究獎、國家公益獎、台灣大學教學優異獎
姓名：劉崇祥
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：43
專長：腦血管疾病、失智症
重要事蹟：台灣腦中風學會理事、台灣失智症學會理事、台灣頭痛學會理事
姓名：蔡清標
所屬醫院：台北榮總
年齡：54
專長：運動神經元萎縮
重要事蹟：成立榮總罕見疾病特別門診、第一位在台灣進行肉毒桿菌素人體試驗，造福相關病患
姓名：鄭建興
所屬醫院：亞東醫院
年齡：45
專長：腦中風及特殊腦血管病
重要事蹟：發表超過70篇腦血管與流行病學研究論文，並協助成立台大醫院及亞東醫院的腦中風中心
＊神經外科
姓名：杜永光
所屬醫院：台大醫院
年齡：60
專長：神經外科、顱底外科
重要事蹟：完成多例複雜手術，包括世界首創以直接打開顱底海綿狀竇，修補頸動脈海綿狀竇廔管之手術
姓名：沈炯祺
所屬醫院：台中榮總
年齡：47
專長：顱、頸相關手術
重要事蹟：台灣神經腫瘤學會秘書長、台灣顱底學會理事
姓名：洪純隆
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：65
專長：神經學、內分泌學
重要事蹟：曾任高醫大附設醫院院長。目前為臨床神經科雜誌編輯委員、行政院衛生署醫院評鑑暨教學醫院評鑑委員
姓名：張承能
所屬醫院：林口長庚
年齡：57
專長：腦瘤、脊椎手術
重要事蹟：台灣神經腫瘤學學會理事長；劉邦友血案唯一倖存者鄧文昌議員之主治醫師；發明「自體樹突細胞免疫療法」，已進入臨床實驗階段
姓名：曾漢民
所屬醫院：台大醫院
年齡：56
專長：腦與脊椎腫瘤治療
重要事蹟：—
姓名：黃金山
所屬醫院：國泰醫院
年齡：59
專長：腦神經及脊髓外科
重要事蹟：教學研究多次獲得國內外肯定，包括97年國際外科學會中華民國總會優秀論文佳作獎
姓名：黃棣棟
所屬醫院：台北榮總
年齡：59
專長：兒童腦瘤、兒童癲癇
重要事蹟：民國95年主辦國際兒童神經外科醫學會議；近年每年診療兒童腦瘤病例50例以上
姓名：潘宏基
所屬醫院：台北榮總
年齡：61
專長：腦瘤、動靜脈畸形手術
重要事蹟：發展國內加馬刀放射手術治療腦瘤及動靜脈畸形
姓名：蔣永孝
所屬醫院：北醫大附設醫院
年齡：50
專長：神經重症、巴金森氏症
重要事蹟：擔任美國國家衛生研究院國際合作臨床研究計畫主持人，研究搖頭丸(MDMA)對人類腦神經影響
姓名：鄭宏志
所屬醫院：台北榮總
年齡：51
專長：神經外科、神經化學
重要事蹟：獲頒國立陽明大學傑出醫療貢獻獎、並擁有近20項國內外專利
姓名：顏玉樹
所屬醫院：台北榮總
年齡：46
專長：內視鏡神經外科、顱底手術、腦下垂體腫瘤
重要事蹟：—
＊胸腔科
姓名：余忠仁
所屬醫院：台大醫院
年齡：47
專長：重症醫學、肺癌
重要事蹟：—
姓名：余明治
所屬醫院：萬芳醫院
年齡：47
專長：肺結核及一般胸腔疾病
重要事蹟：台北醫學大學醫學系95學年度最佳主治醫師，及萬芳醫院94與95學年度最佳主治醫師
姓名：李仁智
所屬醫院：慈濟醫院
年齡：56
專長：肺結核治療
重要事蹟：台灣結核病醫學會理事長、榮獲衛生署頒發「疫情防治績優」獎勵
姓名：李元麒
所屬醫院：台大醫院
年齡：60
專長：肺臟移植
重要事蹟：完成亞洲存活最久的肺臟移植及首例二度肺臟移植手術；全國首例肺葉移植手術
姓名：張基晟
所屬醫院：台中榮總
年齡：46
專長：肺癌
重要事蹟：榮獲行政院研究發展報告特優獎
姓名：許文虎
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：消化學、呼吸學
重要事蹟：撰寫胸腔外科教科書、在國內外重要醫學期刊發表逾百篇論文
姓名：郭漢彬
所屬醫院：林口長庚
年齡：51
專長：氣喘、咳嗽、肺腫瘤
重要事蹟：—
姓名：陳志毅
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：60
專長：胸腔腫瘤治療、胸腔鏡手術
重要事蹟：推廣胸腔鏡手術；肺癌之基礎及臨床合作研究，並發現台灣女性肺癌與國外之差異
姓名：蔡俊明
所屬醫院：台北榮總
年齡：58
專長：非小細胞肺癌治療規畫
重要事蹟：在國內外重要醫學期刊發表近80篇論文，現為榮總胸腔部胸腔腫瘤科主任
姓名：蕭光明
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：胸腔疾病、睡眠呼吸障礙
重要事蹟：台北榮總胸腔部代理部主任、國立陽明大學臨床教授
＊婦產科
姓名：王功亮
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：55
專長：婦科癌症
重要事蹟：國家衛生研究院台灣婦癌研究委員會委員，並擔任教職及中華民國婦癌醫學會常務理事
姓名：何師竹
所屬醫院：台中榮總
年齡：62
專長：婦科腫瘤、婦內分泌
重要事蹟：榮獲衛生署二等獎章、榮獲第18屆國際婦產科醫學會女醫師貢獻獎
姓名：李奇龍
所屬醫院：林口長庚
年齡：52
專長：婦癌手術、試管嬰兒
重要事蹟：共同完成台灣首例腹腔鏡子宮切除手術及世界首例腹腔鏡子宮頸根除手術
姓名：施景中
所屬醫院：台大醫院
年齡：42
專長：植入性胎盤手術
重要事蹟：完成國內多例首創手術，包括總腸骨動脈氣球阻斷術應用於植入性胎盤手術
姓名：張廷彰
所屬醫院：林口長庚
年齡：53
專長：婦科腫瘤的診斷與治療
重要事蹟：國家衛生研究院「婦癌診療指引」編纂小組組長、台灣癌症登記學會創會理事長
姓名：陳持平
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：55
專長：優生保健、遺傳諮詢
重要事蹟：馬偕醫院優生保健科暨遺傳諮詢中心主任、陽明大學兼任教授、中華民國人類遺傳學會常務理事
姓名：陳祈安
所屬醫院：台大醫院
年齡：54
專長：一般婦科、婦癌手術
重要事蹟：—
姓名：陳進典
所屬醫院：中山醫大附設醫院
年齡：48
專長：婦女泌尿及婦女腫瘤
重要事蹟：長期推動骨盆底肌肉運動進行骨盆鬆弛及尿失禁防治，並提倡以模型為病患解說病情
姓名：趙灌中
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：婦癌治療、荷爾蒙治療
重要事蹟：受國內外婦癌大師傳承，20年間完成子宮頸癌及各類婦癌之重症手術約4,300餘例，治癒率及5年存活率之成績極為優異
姓名：賴瓊慧
所屬醫院：林口長庚
年齡：51
專長：婦癌、人類乳突病毒研究
重要事蹟：亞洲婦癌研究團體創會理事長
姓名：羅良明
所屬醫院：台北長庚
年齡：50
專長：週產期醫學、婦產科
重要事蹟：榮獲民國92年度台北市杏林獎；台北長庚醫院產科主任、現任開刀房主任
＊腎臟科
姓名：方基存
所屬醫院：林口長庚
年齡：48
專長：腎臟疾病、血液透析
重要事蹟：長庚醫學教育委員會總會副主席，連續18年獲選優良教學醫師
姓名：吳義勇
所屬醫院：台北榮總
年齡：53
專長：腎絲球腎炎、腎性貧血
重要事蹟：研究多次獲國科會獎助，尤其是腎絲球腎炎的病因機轉。此發現被國外多篇文章所引用，曾獲台灣腎臟醫學會雜誌優秀論文獎
姓名：吳寬墩
所屬醫院：台大醫院
年齡：54
專長：腎臟醫學、分子生物學
重要事蹟：—
姓名：林石化
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：45
專長：內科學、腎臟學
重要事蹟：多次獲得國內外腎臟研究獎項，包括美國人工器官醫學會優良青年研究獎
姓名：林志慶
所屬醫院：台北榮總
年齡：42
專長：腎臟學、透析
重要事蹟：獲國內外多項論文獎、發表國際論文35篇
姓名：邱彥霖
所屬醫院：亞東醫院
年齡：31
專長：慢性腎臟病及相關併發症
重要事蹟：台大醫院最佳內科住院醫師獎及腎臟內科研究醫師
姓名：洪冠予
所屬醫院：台大醫院
年齡：46
專長：腎臟病與相關合併症
重要事蹟：腹膜透析療法之研發與教育推廣
姓名：唐德成
所屬醫院：台北榮總
年齡：47
專長：腎臟學、透析
重要事蹟：多次獲得台灣腎臟醫學會、台北榮總醫院傑出論文獎
姓名：徐國雄
所屬醫院：台中榮總
年齡：57
專長：腎臟醫學、腎臟移植
重要事蹟：台中榮總腎臟科主任
姓名：陳永銘
所屬醫院：台大醫院
年齡：49
專長：腎絲球腎炎、慢性腎臟病
重要事蹟：—
姓名：黃尚志
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：51
專長：腎臟病、糖尿病腎病變
重要事蹟：推動台灣慢性腎臟病防治、高雄縣市社區腎臟疾病篩檢、高雄市糖尿病防治
姓名：楊五常
所屬醫院：台北榮總
年齡：57
專長：糖尿病性腎病、透析
重要事蹟：台灣腎臟醫學會理事長任內推展慢性腎臟病防治工作有成，獲美國腎臟基金會國際傑出貢獻獎
＊新陳代謝內分泌科
姓名：王治元
所屬醫院：亞東醫院
年齡：43
專長：內分泌及新陳代謝疾病
重要事蹟：國內外發表超過40篇論文，獲中華民國內分泌學會優秀論文獎。編輯內分泌及糖尿病相關期刊
姓名：何橈通
所屬醫院：台北榮總
年齡：61
專長：糖尿病及內分泌治療
重要事蹟：民國89年組合榮陽團隊，完成人類第4號染色體基因定序計畫。民國92年成立「幹細胞研究」專案，已取得世界一流地位
姓名：吳明彥
所屬醫院：署立台南醫院
年齡：53
專長：內分泌及糖尿病學
重要事蹟：視病如親，對付不起醫藥費的病友，主動轉介社會服務或慷慨解囊，讓其願意繼續控制糖尿病
姓名：杜思德
所屬醫院：彰化基督教醫院
年齡：48
專長：糖尿病、腦下垂體疾病
重要事蹟：參與糖尿病保健推廣機構計畫，曾任中華民國糖尿病衛教學會口試委員
姓名：辛錫璋
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：59
專長：糖尿病遺傳、內分泌學
重要事蹟：成立糖尿病衛教及共同照護體系，推動臨床及基礎分子遺傳研究水準
姓名：林瑞祥
所屬醫院：耕莘醫院
年齡：76
專長：糖尿病治療
重要事蹟：曾任中華民國糖尿病學會理事長，榮獲衛生署貳等衛生獎章、輔仁大學醫學院名譽副院長
姓名：張天鈞
所屬醫院：台大醫院
年齡：58
專長：甲狀腺及內分泌疾病
重要事蹟：開發甲狀腺結節之細胞學診斷，及發明評估甲狀腺眼病變之熱影像檢查
姓名：莊立民
所屬醫院：台大醫院
年齡：55
專長：糖尿病及新陳代謝疾病
重要事蹟：以目前熟知之候選基因為研究對象，尤以胰島素受器基質為代表；第一型糖尿病與其他代謝疾病之分子遺傳研究
姓名：許惠恆
所屬醫院：台中榮總
年齡：51
專長：糖尿病等內分泌疾病
重要事蹟：糖尿病衛教學會理事長，曾獲糖尿病學會及陳芳武教授優秀論文獎
姓名：蔡世澤
所屬醫院：台北榮總
年齡：59
專長：糖尿病學、內分泌學
重要事蹟：民國91年獲衛生署衛生獎章，並為世界糖尿病聯盟終身會員
姓名：謝明家
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：40
專長：糖尿病、內分泌學
重要事蹟：積極推廣糖尿病衛教知識及預防保健，積極參與糖尿病共同照護網
＊腫瘤科
姓名：王正旭
所屬醫院：基隆長庚
年齡：52
專長：癌症腫瘤醫學
重要事蹟：基隆長庚醫院癌症中心主任、癌症希望協會理事長，榮獲第5屆國家公益獎團體獎
姓名：王惠暢
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：52
專長：乳癌
重要事蹟：—
姓名：田蕙芬
所屬醫院：台大醫院
年齡：56
專長：血液病及淋巴瘤
重要事蹟：致力血液惡性疾病的染色體及基因突變研究，獲國內外肯定
姓名：林進清
所屬醫院：台中榮總
年齡：51
專長：癌症放射治療
重要事蹟：曾獲國科會傑出研究獎；發表「即時性定量聚合連鎖反應」技術偵測鼻咽癌論文
姓名：邱宗傑
所屬醫院：台北榮總
年齡：54
專長：骨髓及造血細胞移植
重要事蹟：擔任中華民國血液病醫學會秘書長、中華民國血液暨骨髓移植學會理事長
姓名：邱昌芳
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：53
專長：內科腫瘤、血液專科、幹細胞移植
重要事蹟：建立大中部地區造血幹細胞移植照護系統；配合國民健康局，建立癌症品質評估準則
姓名：侯明鋒
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：65
專長：乳癌治療
重要事蹟：歷任多項醫學會重要工作，包括台灣乳房醫學會第3屆理事長、中華民國癌症醫學會理事
姓名：施麗雲
所屬醫院：林口長庚
年齡：61
專長：血液腫瘤
重要事蹟：—
姓名：洪志宏
所屬醫院：林口長庚
年齡：49
專長：放射腫瘤
重要事蹟：建構林口長庚癌症中心
姓名：徐志宏
所屬醫院：台大醫院
年齡：43
專長：腫瘤內科
重要事蹟：專研食道癌、攝護腺癌及肝癌治療
姓名：張獻崑
所屬醫院：林口長庚
年齡：48
專長：癌症治療
重要事蹟：—
姓名：陳博明
所屬醫院：台北榮總
年齡：65
專長：骨髓移植
重要事蹟：民國76年獲得總統府最優人員獎及行政院三等功績獎章，骨髓移植到目前為止已實施886例
姓名：趙祖怡
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：50
專長：癌症治療與臨床研究
重要事蹟：榮獲國防部優良軍醫，曾任中華民國血液及骨髓移植學會理事長
姓名：劉美瑾
所屬醫院：和信醫院
年齡：56
專長：癌症診治
重要事蹟：和信醫院乳癌團隊召集人。協助國衛院乳癌治療準則訂定；發表多篇乳癌化療結果於國際性學會
姓名：鄭安理
所屬醫院：台大醫院
年齡：53
專長：腫瘤內科
重要事蹟：專研肝癌、胃癌、惡性淋巴瘤、乳癌之化學治療，及標靶治療
註1：本名單先依科別筆畫、再依醫師姓氏筆畫排序 註2：—表示無法取得資料 註3：欲詳知本名單醫師所屬科別與醫院掛號資訊見「好醫師推薦榜 」
＊ 〈好醫師推薦〉調查說明／文●蘇鵬元
本次《商業周刊》〈好醫師推薦〉大調查，歷經半年的前置作業，拜訪眾多醫界大老，並參考包括美國醫療調查專業機構Castle Connolly Medical所出版的《美國頂尖醫師》（America's Top Doctors），採取專家推薦調查，由醫師來推薦好醫師。為求參與推薦者的涵蓋面夠廣，共包含醫院院長推薦、醫學會推薦、與全台主治醫師網路推薦三管道。並以「若您親友罹患相關疾病，您會願意優先推薦親友求診的醫師」做為推薦標準。
經過一個多月的推薦過程，共得5,394筆推薦名單，綜合計算之後，產生推薦度最高前20％的「好醫師推薦榜」，而其中推薦度前5％的131位醫師，更入列為「超推薦百大好醫師」。以下為詳細的調查方法。
調查時間：民國97年3月10日至4月15日。
調查科別：依據民國95年國人20大死因，選出對應的11個臨床科別，分別為小兒科、心臟內科、心臟外科、肝膽腸胃科、神經內科、神經外科、胸腔科、婦產科、腎臟科、新陳代謝內分泌科、腫瘤科。（依筆畫排序）
被推薦對象：依據健保局網站1月底的資料，扣除9家無本次調查11個科別的醫院後，範圍囊括21家醫學中心與69家區域醫院主治醫師級以上的醫師，做為被推薦對象。
考量本次90家醫院院長在醫界地位已非常崇隆，為鼓勵其他醫師，故將各醫院院長排除在本次推薦名單範圍外。此外，本次調查的推薦名單統計，自我推薦亦不列入計算。
推薦管道：第1部分「院長推薦」——各院院長推薦院內醫師。其中馬偕醫院與馬偕淡水分院、長庚醫院林口總院與台北分院、光田綜合醫院與大甲分院合併推薦，總計發出87份問卷，回收80份，回卷率92%。其中，21家醫學中心院長全數回卷。
第2部分「醫學會理監事推薦」——委請IMS（寰宇藥品資料管理公司）針對11個科別對應的32個醫學會理監事發送問卷，計有213位醫師回卷，推薦醫師1,236人次。
第3部分「網路推薦」——針對本次調查90家醫院的11科主治醫師級以上醫師，隨機抽樣發送邀請函，邀請其上網填寫問卷。總計推薦醫師873人次。
雖竭盡全力，但本次調查工作仍有其限制之處。由於網路使用習慣不同，「網路推薦」參與醫師仍以北部居多，占48.2％。中部、南部、東部則分別占18.3％、25.2％及8.4％，這部分可能使得中、南部醫師被推薦出列的機率降低，是本調查不足之處。我們期待來年再進行本調查時，能夠提高中、南部醫師的網路推薦參與率，讓更多好醫師出列。
＊還有致力於研究的好醫師／文●蘇鵬元
好醫師具備的面向很廣。《商業周刊》本次〈好醫師推薦〉大調查推薦了六百多位的臨床優秀醫師。但事實上，台灣還有許多默默在研究領域耕耘的好醫師。
為了讓讀者也能認識這些醫師，本刊特別採用二○○六年期刊影響係數（Impact Factor）最高（編按：衡量期刊學術影響力的指數，考慮該期刊前兩年的文獻在當年被引用的次數），具世界級影響力的三本醫學綜合性期刊，包括新英格蘭醫學期刊（The New England Journal of Medicine）、刺絡針（The Lancet）與美國醫學會期刊（The Journal of the American Medical Association），統計從二○○○年至今年四月十二日台灣醫界人士所發表的文章數。
這三本期刊歷史都超過百年，二○○四、二○○五年的文章，在二○○六年被引用次數都超過十萬次以上，可以說是醫界公認最「位高權重」的綜合性刊物。能將論文在此發表，可說是醫界研究人員的至高榮譽。台灣學者在這段期間總共發表了一百一十一篇論文，高於新加坡的九十三篇，以及南韓的六十九篇，但低於中國大陸的三百四十一篇。
台灣有哪些醫師致力研究，在這些期刊上嶄露頭角？本刊從發表的一百一十一篇文章中，整理出論文主要負責人、屬於本次調查範圍九十家醫院的醫師。表中為發表論文數最高之前十一名，其中以台大醫院方啟泰醫師、耕莘醫院楊東和醫師與台大醫院雲林分院詹智傑醫師，發表論文數都達三篇，數量最多。
以口耳相傳方式，或單憑著記憶中螢光幕前出現過的名醫印象在求診，不但不讓人放心，我們也很難分辨名醫與好醫師的差別在哪裡？
你知道嗎？在我們調查的十一個科別中，全台灣區域醫院以上的主治醫師級以上醫師，就超過四千七百位。
然而一般人能夠掌握的醫療資訊極少，「我，找對了嗎？」這個問題，可能經常困擾著你、我。為此，《商業周刊》團隊花了六個月，試圖畫出一份台灣好醫師地圖。
這並不容易，因為這是國內有史以來首度進行的調查工作，就連政府機構、醫療院所或學術單位，或礙於非客觀中立，或因執行難度過高等原因，都未能順利推動。而這項破天荒的調查工作，目的有兩個：期望能滿足國人對醫界資訊透明化的需求；此外，也希望藉此樹立好醫師榜樣。
調查工作剛起步，我們就碰上兩個難題，究竟，好醫師的標準是什麼？又，誰足以來論定誰是好醫師？我們參考國外報告——美國醫療調查專業機構Castle Connolly Medical，已連續七年出版的《America's Top Doctors》，以及日本講談社出版的《名醫推薦的名醫與醫院》，並參酌國內多位學者專家意見後，得到重要觀點：
能進入醫界擔任醫師，都是最菁英的一群人。如果，有位醫師能得到他醫界同儕的高度推薦，那他必然是個極度受到肯定的好醫師。於是，我們確定「專家推薦專家」的調查定調，透過三重管道請全台灣區域醫院以上的院長與醫師們告訴我們：「若您親友罹患相關疾病，您會願意優先推薦親友求診的醫師是哪幾位？」
多數人認為此調查非常不容易得到忙碌的醫界參與，但結果是，不僅有超過三十個國內專科醫學會的醫師們共襄盛舉，更大的突破是國內二十一家醫學中心的院長全數回卷。總計，四百七十九位醫師的參與。
許多家醫學中心相當重視此次的調查，例如中山醫學大學附設醫院，不僅為此成立專案小組，由各專科部主任與護理部主管組成評審團，互評後才得出推薦名單；部分醫院如馬偕醫院，並核對病人寫給醫師的感謝函，期望透過病人滿意度調查，以提供該院最符合病人需要的好醫師名單。
擁有卓越的醫術！
獲得醫界專家優先推薦求診
在調查的十一個科別中，有超過四千七百位、區域醫院以上的主治醫師（編按：住院醫師、總醫師至少五年資歷才升主治醫師）級以上醫師，是這次的遴選門檻。經過三重管道、近五百位醫師的專業推薦下，終於產生「好醫師推薦榜」，有六百六十七位醫師入榜（見自第一百六十六頁起）。這其中，獲得最高度推薦的好醫師有一百三十一位，他們獲選為這次的「超推薦百大好醫師」。四千七百分之一百三十一，入榜率低於三％。
這一百三十一位醫師分布在十一個科別，年紀最大的是七十六歲的耕莘醫院顧問醫師林瑞祥，專長糖尿病治療；年紀最輕的是三十一歲的亞東醫院腎臟內科主治醫師邱彥霖。
從他們的經歷來看，多是在醫術上有高度成就的。例如高雄榮總許秉毅醫師，證實幽門螺旋桿菌感染為導致台灣胃癌發生主因，發明胃息肉內視鏡橡皮圈結紮術；成功大學附設醫院劉清泉醫師，在民國八十七年腸病毒流行時，帶領成大團隊，首先分離出腸病毒七十一型；台北榮總陳博明醫師，二十三年來領導榮總腫瘤內科完成血液幹細胞移植八百八十六例；三軍總醫院蔡建松醫師，首創國內以機器手臂輔助進行「開心」手術。
懂得以病人為中心！
五項特質反映好醫師最高標準
不只醫術，從回卷上的推薦原因，我們可以發現，「以病人為中心」的醫療理念，是這群醫師被同儕高度推薦的最重要原因。誠如每位進入台大醫院的住院醫師都必須宣讀的「日內瓦宣言」中所指：「病人的健康應為我的首要顧念。」然而，在功利掛帥的社會、高壓而忙碌的生活，這些價值剩下多少？
前台大醫院院長李源德曾說過，在他眼中，好醫師的標準是：「病人過世後，家屬還會打電話向你道謝。」用心出發、兼具醫術，許多好醫師「以病人為中心」的態度，可以反映在以下五項好醫師的特質：
一、擁有正確價值觀。台大醫院院長林芳郁即指出，醫師所面對的，常是一個人最重大的生命課題，這個職業特性，使得醫師的工作必須時時都謹慎，一點都不能鬆懈。
這一次在「超推薦百大好醫師」榜上的台大醫院雲林分院副院長黃瑞仁，在雲林地區建立心臟血管醫學中心，三年多來完成心導管檢查及治療二千五百多例，「開心」手術二百六十二例，造福了中部許多的患者。
他，對每個細節如履薄冰……
他說到當他還只是個住院醫師時，一段難忘的回憶：當時，黃瑞仁被分配照顧一位病人，固定每天早晚各巡房一次，一天早上，他巡房時，病人告訴他晚上睡不著，而且一直冒汗，但查看病歷記錄：沒發燒，血壓也正常，只是心跳比前一天稍快些。黃瑞仁告訴主治醫師這情況，主治醫師要他繼續注意病人的情況，有問題再來通知。但他就是覺得不對勁，因此，那天早上，他再去看了這位病人兩次，第一次去看的時侯，病人出現輕微發燒，再一次去，血壓掉了下來，這位病人因病情加重而轉入加護病房。但是，主治醫師卻直到隔天才出現。
黃瑞仁常將這個故事告訴他的學生。他說，當醫學生時，一直期許自己要成為有能力的醫師，但這個事件給他很深的啟發，光是能力還不夠，更要能隨時掌握細節，如履薄冰才行。
二、良好的溝通技巧。這指的是，醫師問診時，是否能發自內心傾聽病人敘述，且能否清楚解釋病情。
她，從傾聽和陪伴開始……
我們發現，在「超推薦百大好醫師」榜上的醫師，有些即便求診患者很多，仍非常仔細給病患更多聆聽與照顧。《商業周刊》的一位同仁，看到本次在榜上的馬偕醫院小兒科醫師許瓊心的名字，立刻眼泛淚光，他說：「我女兒出生時只有七百克，若不是許醫師陪伴我們，我和太太不可能走得過那段辛苦的時間。她門診雖然那麼忙，但她那時每天很晚時都還會來看我的女兒，給我太太打氣。」許瓊心醫師長期致力於早產兒預防與照顧，應該還有許多小朋友的父母跟這位爸爸一樣，對她心懷感激。
然而，即使給予病人足夠的問診時間還不夠，好醫師更追求問診品質的提升。「要把病人的話都聽進去，病人說的每一句話都是有意義的，」被許多醫師高度推薦的長庚醫院林口分院胸腔科主任郭漢彬說。
每個向郭漢彬求診的病人，從問診、看X光片、檢查鼻子到聽肺部呼吸等，全套程序無一遺漏，雖然病人很多，每位病人得到的時間也不短，郭漢彬卻神奇的多半能準時結束門診。原來，是因他常能將病人說不出口的問題主動提出，因此能省去不少醫病之間互相猜測的時間。
甚至，好醫師溝通的對象，往往包括病人的家屬。台北榮總醫院院長李良雄舉親身例子指出，當他決定為病人進行手術前，一定要求集合病人所有重要家屬到齊，解釋為何要執行這項手術、成功機率多大、可能副作用是什麼。「往往，溝通的時間，還比我待在手術房的時間要長。」因為，這位病人可能是家族支柱，他們有瞭解來龍去脈的權利與義務。
三、與時俱進的技術。為了給病患最好的治療，好醫師應不斷吸收新的醫學知識，而非以一套方法行醫多年。舉例來說，目前，光是針對乳癌的治療方式即多達五十二種，醫師的治療方式，不該再停留於只是將乳房切除。我們發現上榜的醫師，對於新知識、新技術，都非常的開放而投入，不因已經成功而自滿。
他，秉持工匠般精神……
你能想像，已經擁有亞洲人工心臟移植首例紀錄，主持「開心」手術多達萬餘次的振興醫院心臟醫學中心主任魏崢，竟然還努力不倦去參加考試。去年七月，魏崢受朋友之邀參加大陸醫師執照考試，這項考試分成兩階段：操作考試與筆試，當中，操作考試是要應試醫師實際練聽診、聽腹水、插氣管、插尿管等技術，這些，都是再基本不過的手術。
魏崢指出，「我只是希望藉此告訴年輕的醫師，不要當個開得『一口』好刀的醫師，不需要絕頂聰明，但是要勤快，在掌握國際上最新技術的同時，還得要像做工藝一般，不停的練習到熟練為止。」
四、清楚醫學和自己的限度。
林芳郁指出，好醫師必須清楚知道自己畢竟不是上帝，因此才能更謙虛，且願意反省自己極限所在，而將病人轉介給比自己更適合的醫師。和信治癌中心醫院院長黃達夫經常做的一件事情：提醒同事，除了自己的醫院和院內的同事外，全台灣的醫師，甚至全世界的醫師，都是可以借重來幫助病人的資源。
在葛文德（Atul Gawande）醫師的著作《開刀房裡的沉思》書中也有這麼一段省思：我曾以為行醫最難的是技術的學習，其實不然。最難的也不是在慘遭挫敗，工作負擔太大，累得不成人形。我發現當一個醫生最難的其實是自知之明：知道哪些是自己能力做得到的，哪些則是做不到的。
在美國醫界有這麼一個說法：「最危險的醫師是很慈祥的握著病人的手，卻一再的為他做錯誤決定的人。」
他，謙虛面對自己的極限……
照護對象幾乎都是癌末病患的長庚醫院基隆分院腫瘤科主任王正旭，對此感受尤深。年輕時的他，聽到病人抱著一絲希望問道：「我能活多久？」「醫師，這藥有五○％的存活率吧？」他會有情緒，對自己的無能為力感到憤怒，但二十四年的腫瘤科醫師生涯，王正旭已有截然不同的體會。王正旭指出，治療癌症病人，不可能在一個醫師手上完成，因此，任何醫師都不應該單打獨鬥，而是投入整個癌症中心的資源。
五、團隊作戰力。由於醫學知識一日千里，加上疾病的複雜度增加，跨科別整合醫療已是現代醫療趨勢，我們發現，好醫師通常也是與同僚能夠高度協同作戰，能做主角也能做配角，能放下自我的醫師。
他們，放下自我、獻身團隊力量……
比如台大醫院器官移植小組、台北榮總腦中風治療小組與奇美醫院加護醫學部團隊，經常必須面臨搶救時間緊急、醫療牽涉團隊甚廣等問題，如何在短時間內挽回生命，端視團隊內每位醫師的團隊作戰能力（見第一百四十頁）。台北榮總前神經血管科主任、現任主治醫師的胡漢華說：「現在如果要我獨自面對一位病人，我會覺得非常不自在，因為我不知道的事情實在太多了。」
好醫師也有他們能力、心力的限制，他們需要團隊，他們也需要病人理解。當你找到好醫師，你知道該如何協助他們，問對問題、溝通到重點，讓他們的醫術得到更大的發揮嗎？
好醫師加上好病人，才會是最佳醫療戰力的團隊。
＊超推薦百大好醫師 1分鐘看好醫師／文●賀先蕙、蘇鵬元整理
性別比率：男性92.4%、女性7.6%
醫院分布：入榜醫院數30家 入榜人數最多的醫院為台大醫院（30人）、台北榮總（26人）
年齡分布：60歲以上18人、50-59歲69人、40-49歲42人、未滿40歲2人；最年長76歲、最年輕31歲
地區分布：北部72.5％、中部13.7%、南部13%、東部0.8%
＊小兒科
姓名：王主科
所屬醫院：台大醫院
年齡：53
專長：兒童先天性心臟病
重要事蹟：發展經由心導管治療先天性心臟病的最新技術，成功治療1,000多名心臟病童
姓名：吳美環
所屬醫院：台大醫院
年齡：53
專長：兒童心臟疾病
重要事蹟：台灣先天性心臟病及其特殊心律不整之臨床表徵分析與治療策略之訂定
姓名：巫康熙
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：40
專長：兒童癌症、骨髓移植
重要事蹟：以造血幹細胞移植，治癒患先天再生不良性貧血蘇丹病童；將幹細胞研究從基礎帶入臨床應用
姓名：李秉穎
所屬醫院：台大醫院
年齡：50
專長：兒童感染症、一般兒科
重要事蹟：台灣兒童首例萊姆病、鉤端螺旋體感染發現者。民國96年台灣兒科醫學會兒科醫學教育貢獻獎
姓名：張美惠
所屬醫院：台大醫院
年齡：59
專長：兒童肝膽胃腸疾病
重要事蹟：創立我國兒童胃腸肝膽科、建立世界第一個全國性膽道閉鎖篩檢系統
姓名：許瓊心
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：59
專長：小兒科及新生兒疾病
重要事蹟：新生兒科醫學會常務理事。長期致力早產兒防治與追蹤，視病猶親，並主持多項早產兒相關工作
姓名：陳昭惠
所屬醫院：台中榮總
年齡：47
專長：新生兒科
重要事蹟：推展以家庭為中心的新生兒照護
姓名：傅雲慶
所屬醫院：台中榮總
年齡：44
專長：小兒心臟病
重要事蹟：率先於國內應用新型心臟內超音波心導管技術，補心臟破洞可免開刀及麻醉，已成功完成230多例；台中榮總腸病毒醫療團隊重要成員
姓名：喻永生
所屬醫院：國泰醫院
年齡：53
專長：新生兒科、小兒內分泌
重要事蹟：二度獲得小兒科醫學會最佳雀巢研究獎、盧致德學術論文獎、民國89年獲台灣兒科醫學會獎
姓名：黃富源
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：67
專長：新生兒疾病、感染疾病
重要事蹟：擔任台大醫學院、北醫醫學院兼任教授多年；馬偕醫院兒科主任14年。SARS期間擔任防治委員會副總指揮
姓名：黃璟隆
所屬醫院：林口長庚
年齡：50
專長：兒科、過敏氣喘學
重要事蹟：曾任台灣兒童過敏氣喘免疫學會理事長、現任長庚大學教授
姓名：劉清泉
所屬醫院：成大醫院
年齡：52
專長：小兒科、臨床流行病學
重要事蹟：民國87年腸病毒71型感染在台流行，帶領成大團隊，首先由死亡病患檢體分離出腸病毒71型
姓名：蔡文友
所屬醫院：台大醫院
年齡：55
專長：兒童內分泌
重要事蹟：—
＊心臟內科
姓名：江晨恩
所屬醫院：台北榮總
年齡：48
專長：心臟學、心電生理學
重要事蹟：民國89年青年獎章得主、主持多項國際臨床藥物試驗，屢獲台北榮總及陽明大學教學績優獎
姓名：江福田
所屬醫院：台大醫院
年齡：57
專長：心臟病學、高血壓
重要事蹟：高血壓基因研究；檢驗自動化
姓名：吳炯仁
所屬醫院：高雄長庚
年齡：52
專長：介入性心導管
重要事蹟：曾任高雄長庚醫院心臟內科主任、現任長庚醫院心臟內科副教授
姓名：林幸榮
所屬醫院：台北榮總
年齡：54
專長：動脈硬化、冠狀動脈心臟病
重要事蹟：美國心臟學院院士、獲中華民國心臟學會、國科會、台北榮總等多項優秀論文或研究獎
姓名：林俊立
所屬醫院：台大醫院
年齡：55
專長：心臟不整脈
重要事蹟：完成超過4,000例心內不整脈電燒手術，引進控制猝死症之整流去顫器
姓名：高憲立
所屬醫院：台大醫院
年齡：44
專長：心血管介入治療
重要事蹟：全國最多冠狀動脈全閉塞介入治療及亞太區最多頸動脈支架手術病例
姓名：曹殿萍
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：46
專長：冠狀動脈疾病診療
重要事蹟：民國93年國軍優良軍醫、第一及第二屆（現任）台灣介入性心臟醫學會理事
姓名：陳雲亮
所屬醫院：台北榮總
年齡：56
專長：心臟科、心導管手術
重要事蹟：民國80年發表臨床病例於新英格蘭醫學雜誌，為台灣心臟學界第一人
姓名：陳肇文
所屬醫院：台北榮總
年齡：49
專長：動脈硬化、高血壓
重要事蹟：擔任國內外多本專業期刊審稿及編輯、獲民國96年中華民國心臟學會丁農獎
姓名：陳適安
所屬醫院：台北榮總
年齡：49
專長：心律不整、心房顫動
重要事蹟：全球心房顫動局灶機轉和電燒術的先驅，編輯國內外相關領域期刊專欄與教科書
姓名：傅懋洋
所屬醫院：高雄長庚
年齡：56
專長：冠狀動脈心臟病治療
重要事蹟：曾任高雄長庚醫院心臟內科主任、現任心臟學會心臟影像委員會主任委員
姓名：黃瑞仁
所屬醫院：台大醫院雲林分院
年齡：48
專長：心臟醫學、加護醫學
重要事蹟：在雲林地區建立心臟血管醫學中心，3年多來完成心導管檢查及治療2,500多例，「開心」手術262例
＊心臟外科
姓名：王水深
所屬醫院：台大醫院
年齡：57
專長：心臟外科、移植手術
重要事蹟：完成多例國內外首創的手術，包括全球首例在無心狀態16天後心臟移植手術成功
姓名：林萍章
所屬醫院：林口長庚
年齡：54
專長：心臟外科手術
重要事蹟：微創心臟手術首創者之一，在國際上佔有領先地位；改進主動脈剝離手術技巧
姓名：翁仁崇
所屬醫院：台北榮總
年齡：55
專長：小兒新生兒心臟病手術
重要事蹟：完成國內多例首創手術，民國96年與張效煌醫師創下亞洲人工心臟植入年紀最小病患紀錄
姓名：張仁平
所屬醫院：高雄長庚
年齡：51
專長：心臟二尖瓣成形術
重要事蹟：有豐富的二尖瓣成形術、David Operation、Ross Operation及迷宮術式等的成功經驗
姓名：張重義
所屬醫院：台大醫院
年齡：57
專長：早產、新生兒開心手術
重要事蹟：完成全國首例新生兒大動脈轉換術，及年紀最小、體重最輕(1.3kg)的早產兒開心手術
姓名：張燕
所屬醫院：台中榮總
年齡：54
專長：心臟手術及心臟移植
重要事蹟：完成國內首例達文西系統輔助冠狀動脈多條血管繞道術
姓名：許榮彬
所屬醫院：台大醫院
年齡：43
專長：不停跳冠狀動脈繞道術
重要事蹟：全國首例兒童末期心臟衰竭的心室減容手術及二尖瓣修補手術，並完成多項心臟相關世界級研究
姓名：陳益祥
所屬醫院：台大醫院
年齡：46
專長：小兒心臟手術、葉克膜生理及救治
重要事蹟：國內葉克膜初創者；建立葉克膜急救系統與轉運系統
姓名：蔡建松
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：44
專長：各類心臟手術
重要事蹟：全國首創以機器人輔助進行開心手術；該院心臟移植負責人及器官勸募暨移植委員會秘書
姓名：魏崢
所屬醫院：振興醫院
年齡：58
專長：心臟血管外科
重要事蹟：完成全國首例成功並長期存活之心臟移植手術、世界首例置換人工心臟後成功施行心腎移植手術
＊肝膽腸胃科
姓名：王文明
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：57
專長：消化系疾病
重要事蹟：武田獎學金至日本進修
姓名：王秀伯
所屬醫院：台大醫院
年齡：47
專長：腸胃道內視鏡及超音波
重要事蹟：推展國內各項內視鏡新技術；現任內視鏡醫學會秘書長
姓名：王蒼恩
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：50
專長：消化系腫瘤
重要事蹟：馬偕醫院院內親善楷模；台灣肝癌醫學會與台灣腸道及靜脈營養醫學會理事
姓名：吳明賢
所屬醫院：台大醫院
年齡：44
專長：上消化道病、胃腸腫瘤
重要事蹟：幽門螺旋桿菌、胃腸癌症治療和相關研究獲國內外肯定，獲國科會吳大猷紀念獎及傑出獎
姓名：吳誠中
所屬醫院：台中榮總
年齡：56
專長：肝膽胃腸外科
重要事蹟：榮獲國際外科學會優良論文獎
姓名：林光洋
所屬醫院：台北市立聯合醫院
年齡：62
專長：內視鏡診斷治療
重要事蹟：曾任仁愛醫院家庭醫學科主任、內科醫療部部主任
姓名：林肇堂
所屬醫院：義大醫院
年齡：56
專長：腸胃及膽胰疾病治療
重要事蹟：台灣胃癌之早期診斷、預防；相關腸胃疾病之治療與臨床研究
姓名：林憲宏
所屬醫院：台北慈濟
年齡：54
專長：肝臟學、消化性潰瘍
重要事蹟：曾任花蓮慈濟醫學中心內科主任及副院長
姓名：邱瀚模
所屬醫院：台大醫院
年齡：39
專長：消化道腫瘤篩檢與治療
重要事蹟：—
姓名：莊萬龍
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：53
專長：消化學、分子生物學
重要事蹟：榮獲多項論文獎，包括民國76年杜聰明院長紀念基金青年優秀論文獎；目前為財團法人台灣肝臟學術文教基金會執行長
姓名：許秉毅
所屬醫院：高雄榮總
年齡：47
專長：胃癌及消化性潰瘍
重要事蹟：證實幽門螺旋桿菌感染為導致台灣胃癌發生之主因，發明安全而有效的胃息肉橡皮圈結紮術
姓名：許金川
所屬醫院：台大醫院
年齡：60
專長：肝病、肝癌
重要事蹟：國內肝癌研究先驅，發表多篇重要論文。與中研院宋瑞樓院士及同仁成立肝病防治學術基金會
姓名：郭行道
所屬醫院：奇美醫院
年齡：46
專長：胃腸肝膽內科
重要事蹟：研究病毒性肝炎與肝總動脈旁之淋巴結之超音波表現，並參與慢性B/C肝炎之治療及多項研究
姓名：劉乃仁
所屬醫院：林口長庚
年齡：47
專長：消化系內視鏡治療
重要事蹟：—
＊神經內科
姓名：李宗海
所屬醫院：林口長庚
年齡：50
專長：腦血管疾病
重要事蹟：台灣腦中風學會理事、林口長庚腦血管科主任及腦中風中心主任
姓名：林信光
所屬醫院：台北慈濟
年齡：48
專長：神經醫學、腦血管疾病
重要事蹟：台北慈濟醫院神經內科主任及品質資訊長、曾任長庚醫學中心神經內科副教授
姓名：林恭平
所屬醫院：台北榮總
年齡：51
專長：臨床周邊神經學
重要事蹟：推估台灣全島全身性神經病變的病因分布、整理報導罕見神經病變病例
姓名：胡漢華
所屬醫院：台北榮總
年齡：59
專長：神經內科、腦血管疾病
重要事蹟：嚴前總統醫療小組成員。國內首創腦血管科、腦血管加護病房，並獲多項醫學論文獎
姓名：翁文章
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：神經內科、腦血管疾病
重要事蹟：成立台灣第一個腦中風加護病房，治療與觀察接受血栓溶解劑、腦血管支架置放、腦部動脈瘤的病患
姓名：張谷州
所屬醫院：高雄長庚
年齡：45
專長：神經內科、腦中風
重要事蹟：台灣神經學會理事、台灣腦中風學會理事、大仁技術學院兼任教師
姓名：許弘毅
所屬醫院：台中榮總
年齡：42
專長：腦中風及顱內血管超音波
重要事蹟：成立台中榮總腦中風中心
姓名：連立明
所屬醫院：新光醫院
年齡：46
專長：急性腦中風治療及預防
重要事蹟：協助台灣腦中風學會建立「台灣中風登錄」及國民健康局「2007台灣預防中風日」
姓名：葉炳強
所屬醫院：耕莘醫院
年齡：52
專長：腦血管與腦中風治療
重要事蹟：曾獲中央研究院生醫所臨床醫師研究獎、國家公益獎、台灣大學教學優異獎
姓名：劉崇祥
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：43
專長：腦血管疾病、失智症
重要事蹟：台灣腦中風學會理事、台灣失智症學會理事、台灣頭痛學會理事
姓名：蔡清標
所屬醫院：台北榮總
年齡：54
專長：運動神經元萎縮
重要事蹟：成立榮總罕見疾病特別門診、第一位在台灣進行肉毒桿菌素人體試驗，造福相關病患
姓名：鄭建興
所屬醫院：亞東醫院
年齡：45
專長：腦中風及特殊腦血管病
重要事蹟：發表超過70篇腦血管與流行病學研究論文，並協助成立台大醫院及亞東醫院的腦中風中心
＊神經外科
姓名：杜永光
所屬醫院：台大醫院
年齡：60
專長：神經外科、顱底外科
重要事蹟：完成多例複雜手術，包括世界首創以直接打開顱底海綿狀竇，修補頸動脈海綿狀竇廔管之手術
姓名：沈炯祺
所屬醫院：台中榮總
年齡：47
專長：顱、頸相關手術
重要事蹟：台灣神經腫瘤學會秘書長、台灣顱底學會理事
姓名：洪純隆
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：65
專長：神經學、內分泌學
重要事蹟：曾任高醫大附設醫院院長。目前為臨床神經科雜誌編輯委員、行政院衛生署醫院評鑑暨教學醫院評鑑委員
姓名：張承能
所屬醫院：林口長庚
年齡：57
專長：腦瘤、脊椎手術
重要事蹟：台灣神經腫瘤學學會理事長；劉邦友血案唯一倖存者鄧文昌議員之主治醫師；發明「自體樹突細胞免疫療法」，已進入臨床實驗階段
姓名：曾漢民
所屬醫院：台大醫院
年齡：56
專長：腦與脊椎腫瘤治療
重要事蹟：—
姓名：黃金山
所屬醫院：國泰醫院
年齡：59
專長：腦神經及脊髓外科
重要事蹟：教學研究多次獲得國內外肯定，包括97年國際外科學會中華民國總會優秀論文佳作獎
姓名：黃棣棟
所屬醫院：台北榮總
年齡：59
專長：兒童腦瘤、兒童癲癇
重要事蹟：民國95年主辦國際兒童神經外科醫學會議；近年每年診療兒童腦瘤病例50例以上
姓名：潘宏基
所屬醫院：台北榮總
年齡：61
專長：腦瘤、動靜脈畸形手術
重要事蹟：發展國內加馬刀放射手術治療腦瘤及動靜脈畸形
姓名：蔣永孝
所屬醫院：北醫大附設醫院
年齡：50
專長：神經重症、巴金森氏症
重要事蹟：擔任美國國家衛生研究院國際合作臨床研究計畫主持人，研究搖頭丸(MDMA)對人類腦神經影響
姓名：鄭宏志
所屬醫院：台北榮總
年齡：51
專長：神經外科、神經化學
重要事蹟：獲頒國立陽明大學傑出醫療貢獻獎、並擁有近20項國內外專利
姓名：顏玉樹
所屬醫院：台北榮總
年齡：46
專長：內視鏡神經外科、顱底手術、腦下垂體腫瘤
重要事蹟：—
＊胸腔科
姓名：余忠仁
所屬醫院：台大醫院
年齡：47
專長：重症醫學、肺癌
重要事蹟：—
姓名：余明治
所屬醫院：萬芳醫院
年齡：47
專長：肺結核及一般胸腔疾病
重要事蹟：台北醫學大學醫學系95學年度最佳主治醫師，及萬芳醫院94與95學年度最佳主治醫師
姓名：李仁智
所屬醫院：慈濟醫院
年齡：56
專長：肺結核治療
重要事蹟：台灣結核病醫學會理事長、榮獲衛生署頒發「疫情防治績優」獎勵
姓名：李元麒
所屬醫院：台大醫院
年齡：60
專長：肺臟移植
重要事蹟：完成亞洲存活最久的肺臟移植及首例二度肺臟移植手術；全國首例肺葉移植手術
姓名：張基晟
所屬醫院：台中榮總
年齡：46
專長：肺癌
重要事蹟：榮獲行政院研究發展報告特優獎
姓名：許文虎
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：消化學、呼吸學
重要事蹟：撰寫胸腔外科教科書、在國內外重要醫學期刊發表逾百篇論文
姓名：郭漢彬
所屬醫院：林口長庚
年齡：51
專長：氣喘、咳嗽、肺腫瘤
重要事蹟：—
姓名：陳志毅
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：60
專長：胸腔腫瘤治療、胸腔鏡手術
重要事蹟：推廣胸腔鏡手術；肺癌之基礎及臨床合作研究，並發現台灣女性肺癌與國外之差異
姓名：蔡俊明
所屬醫院：台北榮總
年齡：58
專長：非小細胞肺癌治療規畫
重要事蹟：在國內外重要醫學期刊發表近80篇論文，現為榮總胸腔部胸腔腫瘤科主任
姓名：蕭光明
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：胸腔疾病、睡眠呼吸障礙
重要事蹟：台北榮總胸腔部代理部主任、國立陽明大學臨床教授
＊婦產科
姓名：王功亮
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：55
專長：婦科癌症
重要事蹟：國家衛生研究院台灣婦癌研究委員會委員，並擔任教職及中華民國婦癌醫學會常務理事
姓名：何師竹
所屬醫院：台中榮總
年齡：62
專長：婦科腫瘤、婦內分泌
重要事蹟：榮獲衛生署二等獎章、榮獲第18屆國際婦產科醫學會女醫師貢獻獎
姓名：李奇龍
所屬醫院：林口長庚
年齡：52
專長：婦癌手術、試管嬰兒
重要事蹟：共同完成台灣首例腹腔鏡子宮切除手術及世界首例腹腔鏡子宮頸根除手術
姓名：施景中
所屬醫院：台大醫院
年齡：42
專長：植入性胎盤手術
重要事蹟：完成國內多例首創手術，包括總腸骨動脈氣球阻斷術應用於植入性胎盤手術
姓名：張廷彰
所屬醫院：林口長庚
年齡：53
專長：婦科腫瘤的診斷與治療
重要事蹟：國家衛生研究院「婦癌診療指引」編纂小組組長、台灣癌症登記學會創會理事長
姓名：陳持平
所屬醫院：馬偕醫院
年齡：55
專長：優生保健、遺傳諮詢
重要事蹟：馬偕醫院優生保健科暨遺傳諮詢中心主任、陽明大學兼任教授、中華民國人類遺傳學會常務理事
姓名：陳祈安
所屬醫院：台大醫院
年齡：54
專長：一般婦科、婦癌手術
重要事蹟：—
姓名：陳進典
所屬醫院：中山醫大附設醫院
年齡：48
專長：婦女泌尿及婦女腫瘤
重要事蹟：長期推動骨盆底肌肉運動進行骨盆鬆弛及尿失禁防治，並提倡以模型為病患解說病情
姓名：趙灌中
所屬醫院：台北榮總
年齡：60
專長：婦癌治療、荷爾蒙治療
重要事蹟：受國內外婦癌大師傳承，20年間完成子宮頸癌及各類婦癌之重症手術約4,300餘例，治癒率及5年存活率之成績極為優異
姓名：賴瓊慧
所屬醫院：林口長庚
年齡：51
專長：婦癌、人類乳突病毒研究
重要事蹟：亞洲婦癌研究團體創會理事長
姓名：羅良明
所屬醫院：台北長庚
年齡：50
專長：週產期醫學、婦產科
重要事蹟：榮獲民國92年度台北市杏林獎；台北長庚醫院產科主任、現任開刀房主任
＊腎臟科
姓名：方基存
所屬醫院：林口長庚
年齡：48
專長：腎臟疾病、血液透析
重要事蹟：長庚醫學教育委員會總會副主席，連續18年獲選優良教學醫師
姓名：吳義勇
所屬醫院：台北榮總
年齡：53
專長：腎絲球腎炎、腎性貧血
重要事蹟：研究多次獲國科會獎助，尤其是腎絲球腎炎的病因機轉。此發現被國外多篇文章所引用，曾獲台灣腎臟醫學會雜誌優秀論文獎
姓名：吳寬墩
所屬醫院：台大醫院
年齡：54
專長：腎臟醫學、分子生物學
重要事蹟：—
姓名：林石化
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：45
專長：內科學、腎臟學
重要事蹟：多次獲得國內外腎臟研究獎項，包括美國人工器官醫學會優良青年研究獎
姓名：林志慶
所屬醫院：台北榮總
年齡：42
專長：腎臟學、透析
重要事蹟：獲國內外多項論文獎、發表國際論文35篇
姓名：邱彥霖
所屬醫院：亞東醫院
年齡：31
專長：慢性腎臟病及相關併發症
重要事蹟：台大醫院最佳內科住院醫師獎及腎臟內科研究醫師
姓名：洪冠予
所屬醫院：台大醫院
年齡：46
專長：腎臟病與相關合併症
重要事蹟：腹膜透析療法之研發與教育推廣
姓名：唐德成
所屬醫院：台北榮總
年齡：47
專長：腎臟學、透析
重要事蹟：多次獲得台灣腎臟醫學會、台北榮總醫院傑出論文獎
姓名：徐國雄
所屬醫院：台中榮總
年齡：57
專長：腎臟醫學、腎臟移植
重要事蹟：台中榮總腎臟科主任
姓名：陳永銘
所屬醫院：台大醫院
年齡：49
專長：腎絲球腎炎、慢性腎臟病
重要事蹟：—
姓名：黃尚志
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：51
專長：腎臟病、糖尿病腎病變
重要事蹟：推動台灣慢性腎臟病防治、高雄縣市社區腎臟疾病篩檢、高雄市糖尿病防治
姓名：楊五常
所屬醫院：台北榮總
年齡：57
專長：糖尿病性腎病、透析
重要事蹟：台灣腎臟醫學會理事長任內推展慢性腎臟病防治工作有成，獲美國腎臟基金會國際傑出貢獻獎
＊新陳代謝內分泌科
姓名：王治元
所屬醫院：亞東醫院
年齡：43
專長：內分泌及新陳代謝疾病
重要事蹟：國內外發表超過40篇論文，獲中華民國內分泌學會優秀論文獎。編輯內分泌及糖尿病相關期刊
姓名：何橈通
所屬醫院：台北榮總
年齡：61
專長：糖尿病及內分泌治療
重要事蹟：民國89年組合榮陽團隊，完成人類第4號染色體基因定序計畫。民國92年成立「幹細胞研究」專案，已取得世界一流地位
姓名：吳明彥
所屬醫院：署立台南醫院
年齡：53
專長：內分泌及糖尿病學
重要事蹟：視病如親，對付不起醫藥費的病友，主動轉介社會服務或慷慨解囊，讓其願意繼續控制糖尿病
姓名：杜思德
所屬醫院：彰化基督教醫院
年齡：48
專長：糖尿病、腦下垂體疾病
重要事蹟：參與糖尿病保健推廣機構計畫，曾任中華民國糖尿病衛教學會口試委員
姓名：辛錫璋
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：59
專長：糖尿病遺傳、內分泌學
重要事蹟：成立糖尿病衛教及共同照護體系，推動臨床及基礎分子遺傳研究水準
姓名：林瑞祥
所屬醫院：耕莘醫院
年齡：76
專長：糖尿病治療
重要事蹟：曾任中華民國糖尿病學會理事長，榮獲衛生署貳等衛生獎章、輔仁大學醫學院名譽副院長
姓名：張天鈞
所屬醫院：台大醫院
年齡：58
專長：甲狀腺及內分泌疾病
重要事蹟：開發甲狀腺結節之細胞學診斷，及發明評估甲狀腺眼病變之熱影像檢查
姓名：莊立民
所屬醫院：台大醫院
年齡：55
專長：糖尿病及新陳代謝疾病
重要事蹟：以目前熟知之候選基因為研究對象，尤以胰島素受器基質為代表；第一型糖尿病與其他代謝疾病之分子遺傳研究
姓名：許惠恆
所屬醫院：台中榮總
年齡：51
專長：糖尿病等內分泌疾病
重要事蹟：糖尿病衛教學會理事長，曾獲糖尿病學會及陳芳武教授優秀論文獎
姓名：蔡世澤
所屬醫院：台北榮總
年齡：59
專長：糖尿病學、內分泌學
重要事蹟：民國91年獲衛生署衛生獎章，並為世界糖尿病聯盟終身會員
姓名：謝明家
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：40
專長：糖尿病、內分泌學
重要事蹟：積極推廣糖尿病衛教知識及預防保健，積極參與糖尿病共同照護網
＊腫瘤科
姓名：王正旭
所屬醫院：基隆長庚
年齡：52
專長：癌症腫瘤醫學
重要事蹟：基隆長庚醫院癌症中心主任、癌症希望協會理事長，榮獲第5屆國家公益獎團體獎
姓名：王惠暢
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：52
專長：乳癌
重要事蹟：—
姓名：田蕙芬
所屬醫院：台大醫院
年齡：56
專長：血液病及淋巴瘤
重要事蹟：致力血液惡性疾病的染色體及基因突變研究，獲國內外肯定
姓名：林進清
所屬醫院：台中榮總
年齡：51
專長：癌症放射治療
重要事蹟：曾獲國科會傑出研究獎；發表「即時性定量聚合連鎖反應」技術偵測鼻咽癌論文
姓名：邱宗傑
所屬醫院：台北榮總
年齡：54
專長：骨髓及造血細胞移植
重要事蹟：擔任中華民國血液病醫學會秘書長、中華民國血液暨骨髓移植學會理事長
姓名：邱昌芳
所屬醫院：中國醫大附設醫院
年齡：53
專長：內科腫瘤、血液專科、幹細胞移植
重要事蹟：建立大中部地區造血幹細胞移植照護系統；配合國民健康局，建立癌症品質評估準則
姓名：侯明鋒
所屬醫院：高醫大附設醫院
年齡：65
專長：乳癌治療
重要事蹟：歷任多項醫學會重要工作，包括台灣乳房醫學會第3屆理事長、中華民國癌症醫學會理事
姓名：施麗雲
所屬醫院：林口長庚
年齡：61
專長：血液腫瘤
重要事蹟：—
姓名：洪志宏
所屬醫院：林口長庚
年齡：49
專長：放射腫瘤
重要事蹟：建構林口長庚癌症中心
姓名：徐志宏
所屬醫院：台大醫院
年齡：43
專長：腫瘤內科
重要事蹟：專研食道癌、攝護腺癌及肝癌治療
姓名：張獻崑
所屬醫院：林口長庚
年齡：48
專長：癌症治療
重要事蹟：—
姓名：陳博明
所屬醫院：台北榮總
年齡：65
專長：骨髓移植
重要事蹟：民國76年獲得總統府最優人員獎及行政院三等功績獎章，骨髓移植到目前為止已實施886例
姓名：趙祖怡
所屬醫院：三軍總醫院
年齡：50
專長：癌症治療與臨床研究
重要事蹟：榮獲國防部優良軍醫，曾任中華民國血液及骨髓移植學會理事長
姓名：劉美瑾
所屬醫院：和信醫院
年齡：56
專長：癌症診治
重要事蹟：和信醫院乳癌團隊召集人。協助國衛院乳癌治療準則訂定；發表多篇乳癌化療結果於國際性學會
姓名：鄭安理
所屬醫院：台大醫院
年齡：53
專長：腫瘤內科
重要事蹟：專研肝癌、胃癌、惡性淋巴瘤、乳癌之化學治療，及標靶治療
註1：本名單先依科別筆畫、再依醫師姓氏筆畫排序 註2：—表示無法取得資料 註3：欲詳知本名單醫師所屬科別與醫院掛號資訊見「好醫師推薦榜 」
＊ 〈好醫師推薦〉調查說明／文●蘇鵬元
本次《商業周刊》〈好醫師推薦〉大調查，歷經半年的前置作業，拜訪眾多醫界大老，並參考包括美國醫療調查專業機構Castle Connolly Medical所出版的《美國頂尖醫師》（America's Top Doctors），採取專家推薦調查，由醫師來推薦好醫師。為求參與推薦者的涵蓋面夠廣，共包含醫院院長推薦、醫學會推薦、與全台主治醫師網路推薦三管道。並以「若您親友罹患相關疾病，您會願意優先推薦親友求診的醫師」做為推薦標準。
經過一個多月的推薦過程，共得5,394筆推薦名單，綜合計算之後，產生推薦度最高前20％的「好醫師推薦榜」，而其中推薦度前5％的131位醫師，更入列為「超推薦百大好醫師」。以下為詳細的調查方法。
調查時間：民國97年3月10日至4月15日。
調查科別：依據民國95年國人20大死因，選出對應的11個臨床科別，分別為小兒科、心臟內科、心臟外科、肝膽腸胃科、神經內科、神經外科、胸腔科、婦產科、腎臟科、新陳代謝內分泌科、腫瘤科。（依筆畫排序）
被推薦對象：依據健保局網站1月底的資料，扣除9家無本次調查11個科別的醫院後，範圍囊括21家醫學中心與69家區域醫院主治醫師級以上的醫師，做為被推薦對象。
考量本次90家醫院院長在醫界地位已非常崇隆，為鼓勵其他醫師，故將各醫院院長排除在本次推薦名單範圍外。此外，本次調查的推薦名單統計，自我推薦亦不列入計算。
推薦管道：第1部分「院長推薦」——各院院長推薦院內醫師。其中馬偕醫院與馬偕淡水分院、長庚醫院林口總院與台北分院、光田綜合醫院與大甲分院合併推薦，總計發出87份問卷，回收80份，回卷率92%。其中，21家醫學中心院長全數回卷。
第2部分「醫學會理監事推薦」——委請IMS（寰宇藥品資料管理公司）針對11個科別對應的32個醫學會理監事發送問卷，計有213位醫師回卷，推薦醫師1,236人次。
第3部分「網路推薦」——針對本次調查90家醫院的11科主治醫師級以上醫師，隨機抽樣發送邀請函，邀請其上網填寫問卷。總計推薦醫師873人次。
雖竭盡全力，但本次調查工作仍有其限制之處。由於網路使用習慣不同，「網路推薦」參與醫師仍以北部居多，占48.2％。中部、南部、東部則分別占18.3％、25.2％及8.4％，這部分可能使得中、南部醫師被推薦出列的機率降低，是本調查不足之處。我們期待來年再進行本調查時，能夠提高中、南部醫師的網路推薦參與率，讓更多好醫師出列。
＊還有致力於研究的好醫師／文●蘇鵬元
好醫師具備的面向很廣。《商業周刊》本次〈好醫師推薦〉大調查推薦了六百多位的臨床優秀醫師。但事實上，台灣還有許多默默在研究領域耕耘的好醫師。
為了讓讀者也能認識這些醫師，本刊特別採用二○○六年期刊影響係數（Impact Factor）最高（編按：衡量期刊學術影響力的指數，考慮該期刊前兩年的文獻在當年被引用的次數），具世界級影響力的三本醫學綜合性期刊，包括新英格蘭醫學期刊（The New England Journal of Medicine）、刺絡針（The Lancet）與美國醫學會期刊（The Journal of the American Medical Association），統計從二○○○年至今年四月十二日台灣醫界人士所發表的文章數。
這三本期刊歷史都超過百年，二○○四、二○○五年的文章，在二○○六年被引用次數都超過十萬次以上，可以說是醫界公認最「位高權重」的綜合性刊物。能將論文在此發表，可說是醫界研究人員的至高榮譽。台灣學者在這段期間總共發表了一百一十一篇論文，高於新加坡的九十三篇，以及南韓的六十九篇，但低於中國大陸的三百四十一篇。
台灣有哪些醫師致力研究，在這些期刊上嶄露頭角？本刊從發表的一百一十一篇文章中，整理出論文主要負責人、屬於本次調查範圍九十家醫院的醫師。表中為發表論文數最高之前十一名，其中以台大醫院方啟泰醫師、耕莘醫院楊東和醫師與台大醫院雲林分院詹智傑醫師，發表論文數都達三篇，數量最多。
2009年4月30日 星期四
人生最珍貴的東西，都是免費的
人生要像航空母艦，有續航力 ~~~~~~~~~~~吳惠瑜曾任英特爾（Intel）台灣區第一位女總經理。2004年她閃電離開工作16年的英特爾，轉戰威盛電子王雪紅旗下；2007年歷經腦部、腿部開刀的人生劇變；2008年再次轉換投身研華集團劉克振旗下，現為必陞科技總經理兼任研碩電腦副總經理。歷經職涯和健康的難關，吳惠瑜看待工作和生命也有了嶄新的思維。
李筑音
早幾年要採訪吳惠瑜絕對不是件輕鬆事。一來得透過公關和祕書層層把關、安排時間，二來採訪時間還得控制在50分鐘內，因為她整天排滿了會議，時間一到就得走人。
永遠一襲黑色套裝，嘴角眼底寫著精明幹練，是過去10多年吳惠瑜在職場上的鮮明形象。在以男性為主的外商科技公司，為了出人頭地，為了「讓人瞧得起」，她更是早已習慣「武裝自己」。
褪去武裝，工作不再佔滿生命全部
現在的吳惠瑜，身分同樣是總經理，卻不再靠祕書安排行程時間，行動電話號碼也大方印在名片上。
採訪當天，她一襲合身的褲裝，卻多了色彩，正如同她此刻的人生，充滿陽光，不再只有拼命工作。
「人生最好活得如航空母艦，很有續航力，而不用太像戰鬥機，弄得體無完膚，弄得別人苦，你也苦。」翻開隨身筆記，吳惠瑜隨口念了這麼一段。
這幾年歷經離開英特爾風波、腦膜瘤開刀的雙重人生打擊，46歲的吳惠瑜不再把工作放在第一位，轉換工作產業，也調整工作內容。
過去在競爭激烈、步調快的PC產業，每個星期都有2、3個客戶要結單，以她拼命的個性，想放鬆幾乎不可能。IPC業則是以月計算，客戶規模不大，但是卻很多元，像是加油站、美容化妝業，產業步調大不相同。
她也不再像擔任威盛電子全球業務副總經理時，「全世界瘋狂的飛」，而是在總部運籌帷幄，扮演傳達訊息、激勵部屬的角色。
以前在PC業「價格一定要殺到見骨」，因此每一場仗她都要身先士卒，跳到第一線去做決策。如今她有一半時間去拓展業務，一半去帶兵練兵，將她在外商畢生所學傳授出去。
企圖心依舊，然而過去她過於強悍的個性，卻有很大的轉變。「我一直相信相由心生，人要藉由內在不斷的修練，來改變自己的相貌。」
如果沒有離開英特爾、沒有一場大病，吳惠瑜不會有這麼深刻的領悟。
過去她自認「身強體壯」，輕忽身體給她的警告訊號，壓力再大、頭痛欲裂，她都認為這是「成功必須付出的代價」。
直到6公分的腦膜瘤壓迫到神經，讓她不斷出現幻覺多達2、30次，她才意識到事態嚴重。
一開始她還以為是「卡到陰」，怕丟臉還自己半夜偷偷跑到台南找一位「法力高強」的師父，沒想到被師父說「陽氣很重，沒卡到陰，不肯幫我治療。」
有如鬼片情節，大白天她可以看到自己的靈魂退到外面，軀殼還留在原地，天色暗下，周遭無聲，每個人表面都在談事情，可是她卻聽得到他們內心在批評她的話語。
抹去稜角，不再做一朵帶刺玫瑰
生病期間她大量閱讀、沉澱反省，她決心「修飾以前過多的稜角，不再做一朵帶刺的玫瑰。」對同事和部屬的態度也不再是「拿著一把劍就往前衝，擋路者死，」多了幾分同理心。
多年前在一場會議上見識過吳惠瑜工作的狠勁，必陞科技編號001的員工、行銷企劃副理陳靜萱表示，去年當她知道吳惠瑜將成為她的頂頭上司時，還緊張得到處打聽外界的評價。結果得到的都是「她根本是個男人」，不然就是「妳要不要趕快換工作」之類的評語。
然而吳惠瑜現在對部屬多了份同理心，也留著過去在外商的激勵方式，對業績好的同事頒發自製「金牌」，上面寫著“Call me No.1”，同時多考慮同事的特質，因材施教，甚至帶員工打漆彈、騎單車。
人生歸零再出發，吳惠瑜不再拼命計較得與失，更懂得有捨有得，以更“smart”的方式工作。「我很滿意這幾年的轉變，連小孩都說我變得和藹可親，現在的幸福感很深，」吳惠瑜笑說。
吳惠瑜 逆境啟示錄
1.我把自己當成一棵會枯的樹。就像菩提樹冬天掉葉子，夏天發新芽，生命力會更強，因為根還在，都可以再出發。
2.一個人必須身段柔軟，該揮別舞台時不眷戀，該上台發光時不卻步，在人生轉角處做出對的選擇。
3.一個好主管，必須透徹了解事情的本質，擬定清楚的方向與策略目標，有魄力的堅持到底。
4.人生最珍貴的東西，都是免費的，像是親情、友情、陽光。這些不離不棄的東西，才是需要你花時間去珍惜、去掌握的。
李筑音
早幾年要採訪吳惠瑜絕對不是件輕鬆事。一來得透過公關和祕書層層把關、安排時間，二來採訪時間還得控制在50分鐘內，因為她整天排滿了會議，時間一到就得走人。
永遠一襲黑色套裝，嘴角眼底寫著精明幹練，是過去10多年吳惠瑜在職場上的鮮明形象。在以男性為主的外商科技公司，為了出人頭地，為了「讓人瞧得起」，她更是早已習慣「武裝自己」。
褪去武裝，工作不再佔滿生命全部
現在的吳惠瑜，身分同樣是總經理，卻不再靠祕書安排行程時間，行動電話號碼也大方印在名片上。
採訪當天，她一襲合身的褲裝，卻多了色彩，正如同她此刻的人生，充滿陽光，不再只有拼命工作。
「人生最好活得如航空母艦，很有續航力，而不用太像戰鬥機，弄得體無完膚，弄得別人苦，你也苦。」翻開隨身筆記，吳惠瑜隨口念了這麼一段。
這幾年歷經離開英特爾風波、腦膜瘤開刀的雙重人生打擊，46歲的吳惠瑜不再把工作放在第一位，轉換工作產業，也調整工作內容。
過去在競爭激烈、步調快的PC產業，每個星期都有2、3個客戶要結單，以她拼命的個性，想放鬆幾乎不可能。IPC業則是以月計算，客戶規模不大，但是卻很多元，像是加油站、美容化妝業，產業步調大不相同。
她也不再像擔任威盛電子全球業務副總經理時，「全世界瘋狂的飛」，而是在總部運籌帷幄，扮演傳達訊息、激勵部屬的角色。
以前在PC業「價格一定要殺到見骨」，因此每一場仗她都要身先士卒，跳到第一線去做決策。如今她有一半時間去拓展業務，一半去帶兵練兵，將她在外商畢生所學傳授出去。
企圖心依舊，然而過去她過於強悍的個性，卻有很大的轉變。「我一直相信相由心生，人要藉由內在不斷的修練，來改變自己的相貌。」
如果沒有離開英特爾、沒有一場大病，吳惠瑜不會有這麼深刻的領悟。
過去她自認「身強體壯」，輕忽身體給她的警告訊號，壓力再大、頭痛欲裂，她都認為這是「成功必須付出的代價」。
直到6公分的腦膜瘤壓迫到神經，讓她不斷出現幻覺多達2、30次，她才意識到事態嚴重。
一開始她還以為是「卡到陰」，怕丟臉還自己半夜偷偷跑到台南找一位「法力高強」的師父，沒想到被師父說「陽氣很重，沒卡到陰，不肯幫我治療。」
有如鬼片情節，大白天她可以看到自己的靈魂退到外面，軀殼還留在原地，天色暗下，周遭無聲，每個人表面都在談事情，可是她卻聽得到他們內心在批評她的話語。
抹去稜角，不再做一朵帶刺玫瑰
生病期間她大量閱讀、沉澱反省，她決心「修飾以前過多的稜角，不再做一朵帶刺的玫瑰。」對同事和部屬的態度也不再是「拿著一把劍就往前衝，擋路者死，」多了幾分同理心。
多年前在一場會議上見識過吳惠瑜工作的狠勁，必陞科技編號001的員工、行銷企劃副理陳靜萱表示，去年當她知道吳惠瑜將成為她的頂頭上司時，還緊張得到處打聽外界的評價。結果得到的都是「她根本是個男人」，不然就是「妳要不要趕快換工作」之類的評語。
然而吳惠瑜現在對部屬多了份同理心，也留著過去在外商的激勵方式，對業績好的同事頒發自製「金牌」，上面寫著“Call me No.1”，同時多考慮同事的特質，因材施教，甚至帶員工打漆彈、騎單車。
人生歸零再出發，吳惠瑜不再拼命計較得與失，更懂得有捨有得，以更“smart”的方式工作。「我很滿意這幾年的轉變，連小孩都說我變得和藹可親，現在的幸福感很深，」吳惠瑜笑說。
吳惠瑜 逆境啟示錄
1.我把自己當成一棵會枯的樹。就像菩提樹冬天掉葉子，夏天發新芽，生命力會更強，因為根還在，都可以再出發。
2.一個人必須身段柔軟，該揮別舞台時不眷戀，該上台發光時不卻步，在人生轉角處做出對的選擇。
3.一個好主管，必須透徹了解事情的本質，擬定清楚的方向與策略目標，有魄力的堅持到底。
4.人生最珍貴的東西，都是免費的，像是親情、友情、陽光。這些不離不棄的東西，才是需要你花時間去珍惜、去掌握的。
生命真實而殘酷，所謂天才是100％的努力，沒有僥倖。
幾米今年已經滿50 歲了，但總看起來孩子氣。他40 歲才開始創作，開筆算晚，入行資歷也才走到「青少年」階段。
用繪本吃掉成人世界的怪獸
坐在安靜的工作室裡，幾米呵呵笑說自己已經到了「老年危機」，但他根本不顯老態，他母親曾提過一則糗事，「幾米看起來足少年，伊三、四十歲去看電影，收票的還問，啊，你有沒有滿19 歲？」前一陣子他和女兒還迷上騎馬，三天兩頭享受奔馳的快感。
如果說，今天的幾米和過去的幾米有什麼差別的話，那就是他變得更加強壯，眼神、談話有種令人舒服的自信。
他是華人世界最成功的創作者之一，他開創「成人繪本」文類，也是台灣版權銷售最多的作家，更是暢銷書的常勝軍。
去年9 月，幾米共有7 本繪本及文字作品，分別攻占誠品「休閒．趣味」及「華文創作類」類排行榜前十名，創下台灣作家空前（也可能絕後）的紀錄。去年底，他的地下鐵插畫，熱鬧繽紛地進入南港捷運站，成為人人驚嘆的公共藝術。
成人繪本外，去年他還正式跨足童書，首次和英國合作出版的童書《吃掉黑暗的怪獸》，更由世界大師級童書作家、評論家Leonard Marcus 撰寫大篇評論，登上《紐約時報》周日書評專刊。
不僅刊頭刊登幾米創作的「怪獸」，文中還特別提到「來自台灣的插畫家幾米（Jimmy Liao ,a Taiwanese illustrator）」，這是台灣作家少有的際遇。
最近，他將出版他的第30 部繪本《星空》作品，這本書也是他自1998 年《森林裡的祕密》開始創作的第9 部長篇。
用故事標示生命歷程
幾米說，「我所有的書都和我的生命有關，」隨著女兒長大，他筆下的人物也變化了。幾米的女兒，今年12 歲，以前幾米去學校接女兒，她總是不顧老師阻止，衝出教室，像小狗撲到幾米身上。「現在，她不准你在學校接她，在路上不能跟她手牽手，坐計程車，頭老是看窗外，唉，她已經變成很酷的女生。」最近她女兒會突然悶悶不樂，對幾米說：「爸爸，我那個感覺又來了。」幾米問：「啊，什麼來了？！」女兒回說：「就是那種......什麼都不想理人家，非常非常寂寞的感覺。」
這種寂寞女孩的感覺，也走進了幾米的新作《星空》。這是一本關於孤僻女孩和一個沉迷畫鯨魚的男孩逃離大人世界的故事。
多年前，幾米在報紙讀到一則社會新聞，一對少男少女逃家十多天，然後宣稱兩人什麼事都沒有發生。幾米被這個新聞打動，腦際浮現一個「少男少女出走逃亡」的故事，「因為每個心裡都有一塊不被理解，同時自己也不明白的東西。」他說。
過去4 年，幾米零零星星畫了10 張各自不相干的作品。他幾次試著要把這10 張圖發展出一個完整的故事，都沒有成功。這疊畫稿被閒置很久，連他都忘了，直到去年1 月某天，幾米在雜亂的畫稿堆中，瞥見正好擺在最上面的這些圖。
他忽然覺得彷彿什麼召喚他，他心生憐愛，用父親口吻說：「啊，爸爸秀秀（他雙手比出愛撫疼惜的樣子），我今年要把你們做出來。」
想像力的接龍遊戲
但這10 張沒有必然關係的畫作，如何發展成為一個完整的故事？
之前幾米的《幸運兒》、《藍石頭》都先寫好大綱，畫出草圖，然後再一張一張畫出來。但這種做法，這回卻完全不適用。
他說，「我要處理很多『斷裂』，為了屈就原本這10 張的限定，我會想很多可能的接續方式，衍生出奇異的東西。」
這種創作方式，逼他跳脫過去按部就班的做法，他得從每一張獨立畫面下手。
幾米分別在不同時間畫了少女少男一些故事，好比，他先前畫了一張迷宮中的男孩，卻還沒想到要串什麼故事，但吸引他的是，「我們眼中青春這麼美好，但青少年內心的迷宮又戰鬥得這麼恐怖。」
另一張，兩人受傷到醫院，分別站在急診室門口兩側，茫然看著前方。
幾米每天把這些看似不相干的圖，反覆翻看，「我看著一張圖會想說，嗯，它一定有東西在等我，雖然我不知那故事是什麼？」
很長一段時間，幾米沉溺在編故事的快感裡。他在桌上攤開五、六本不同階段的「假書」，裡面滿滿的速寫，完成的和未完成的彼此交錯，幾米多次黏合撕開，有幾頁早硬如紙板，有些紙長出皺褶毛邊，見證幾米蘊釀作品漫長過程。
有時他完成了幾個段落，又因為不斷像洗牌那樣撮來撮去，重排故事，又得增刪畫面。有時抽出一張，後面就得全部重排，「洗牌洗到一定程度之後，它們會開始像『碟仙』那樣動起來，我就會感覺到，故事來了、來了。」他笑出來。
《星空》這個故事從一個寂寞的少女開始，她的父母感情不好，她想念住在山裡的爺爺。不快樂的她，爺爺送來給她的小象，她用魔術把牠變成大象。爺爺去世了，女孩不願去參加喪禮，因為她的悲傷是自己的，「我不喜歡在別人的面前流淚。」
老老實實說故事
幾米翻著書稿，自問自答，「爺爺為什麼一個人住在山上？也許和少女的爸爸有問題，媽媽又和她有怎樣的關係？」每個畫面都是暫時的答案，引伸新的疑問，推動故事發展挪移。
少女的家很冷清，她常拿望遠鏡往外看，看到隔壁房子出租，來了一個神祕的男孩。女孩偶爾聽到他躺在屋頂唱歌，大多時間關在房裡畫鯨魚。
「男孩為什麼常常搬家？也許他爸爸躲債，或是在漁船工作？也可能是不被接納的外國人。」而男孩瘋狂畫鯨魚，也許是眷念那始終成謎的船員父親。
男孩飄泊不定，不斷轉學，不願交任何朋友，也不在乎任何同學關係。直到遇到了這個少女，她在一場鬥毆中靠魔術救了男孩，兩人到醫院包紮傷口，開始有了交集。
女孩原來不解男孩為什麼一到下雨天總要淋雨，後來她了解到，淋雨竟然神奇地帶來一種無可言喻的自由快感，男孩也開始感到被別人了解。兩人原本各自封閉的世界，有了美麗的交集，少男少女的相遇讓兩人最後相約出走，逃開成人世界。
幾米說，「每個人都很殘破，故事卻可以不斷勾串，縫補和追尋。」他像玩一場神奇的魔術，原本這各自獨立的10 張圖，最後像細胞開始分裂，一下子彼此擴散，又互相銜接。
故事最後，女孩帶領男孩回到山裡爺爺的家，終於看到了無以倫比的美麗星空。讀者會突然恍然大悟，原本之前少女房問掛著梵谷的「星空」，是她眷戀爺爺的線索。
幾米說，「我必須把每張畫面的內在關係講清楚，不管讀者有沒有覺察。我覺得就是老老實實地說一個故事，而不是渲染自己的才華或技巧，這些東西都沒有真實感。」
即使讀者未必注意，每一朵花，一株樹或是一個紅氣球，每個畫面，幾米都奇妙地留下另一張畫面的線索，成為彼此包涵、融合一致的內在世界。
當幾米「老老實實」把斷裂的故事，密合縫補的同時，書裡的少男少女也完成了他們的追尋。幾米不禁感嘆，「唉，我發現我所有作品，說的都是『追尋』的故事，都在追尋一種不是現實的東西。」
最後，女孩出走歸來，生了一場大病，她再也不能變魔術了，她成為大人。幾米說，「她必須面對生命中真實的殘酷，繼續往前進，這就是成長。」
挑剔自己的創作者
幾米前後用一整年讓《星空》由10 張圖，發展出134 頁的長篇，展現一個結構細密有如小說的故事。
幾米說，「當你進入飽滿的創作狀態，生活裡的每一件事都可以成為靈感。」小時候，幾米祖父過世時，他親戚大哥哥正好處在叛逆期，拒絕出來拜跪，幾米當時感到震撼不解，「他是長孫，怎麼那麼不孝？」如今他能體會這種心情，「因為小孩會看穿大人的世故。」這種青少年的心理，成為畫中女孩的個性展現。
《星空》裡的男孩有濃重的自閉傾向，幾米身邊也有不少朋友的孩子是自閉兒，其中有一個對所有的鯨魚都很清楚，但對其他事情毫不關心。
而故事裡少女少男滿不在乎的在雨中淋雨，更活脫脫是每個人童年的經驗，幾米說，「我女兒帶傘，但從來不用，她會和同學在雨中這樣跑，她們背包裡一定有雨傘、雨衣，但從來沒有打開來過。」
多年前，幾米為一位女孩簽書時，女孩對他說，她在爸媽離婚的前一晚，坐在客廳沙發念《向左走．向右走》給媽媽聽，度過這個家庭完整的最後一晚上。幾米很不忍心，低聲說，「她父母最後還是離婚了，但只要想到她們母女一起讀書的畫面，就覺得很有力量。」
這個令幾米傷心又感動的經驗，成為書裡的一頁風景。女孩的父母最終也真的離婚了，她和媽媽無言地望著窗外飄落的雪花，畫面寧靜而哀傷。
幾米自評說，「我覺得，現在的我作品更複雜，變化更多，更像一個小說的感覺。冰山下的東西更大了一點。」
這番話對近乎病態挑剔自己的幾米，非常稀罕。幾米在週刊畫了六、七年插畫，每期還是會到書報攤，偷翻一下便很快蓋起來，「我每次都有非常害怕的感覺。怕很醜。好擔心，那一頁這次又變得很可怕。」以前他還會剪貼收藏，現在索性把整本雜誌丟到垃圾筒，他坦言「我其實很討厭我的畫」。
但是在《星空》，很多人讀後開始感到不一樣的幾米，彷彿更開放，也樂於擁抱希望。幾米說，「我做《星空》時，已經創作第10 年，離我生病也已經第13 年了，我覺得疾病的陰影...（他頓了一下），我...幾乎要把這部分給擱了。」談到疾病，幾米還是難免哽咽一下，但很快點到為止。在過去，如果記者觸及這個話題，他必定當場不能自己地淚流。
絕地生出燦欄花朵
3 年前他受訪時，曾回憶95 年罹患血癌的夢魘，「在加護病房裡，我翻眼迷迷濛濛地看著暗紅的血液，注入我的體內，我在想，這是誰的血？看著我的手，發呆。沒有白天夜晚，半夜起來看著身邊太太，趴著睡著了，覺得她好可憐、好可憐。」
他更透露一段瀕死經歷，「我夢見很多鬼怪，床上床邊、躺著站著的，把我一直拉、一直拉。有一天三毛站在我床頭，不發一語看著我，她長髮紅色洋裝......」
他還搞不清楚三毛為何來找他，卻每天眼睜睜看著隔床的病友被推出去，從此不再回來，他惘惘地想著下一個會不會就輪到自己。
回家休養，他的不安懷疑更加排山倒海而來，「我一感冒就崩潰，化療完了，我又戴了一年半的口罩。拿了口罩後我又覺得自己是不是犯了致命的錯誤。」之後，好幾年間，幾米總是希望自己的紅血球爭氣一點，他掙扎求生，把活下去的希望投注在創作。
但死亡的陰影，讓他的作品無可避免地抹上一層陰翳、哀傷的色彩。即使他畫出瑰麗鮮妍、造型各異的椅子，幾米仍會感嘆「人間所有的椅子，最後都會變成一個一個墓碑。」
但是，這麼多年過去了，幾米原本想藉一本本作品，「做為生命的紀念」，沒想到最後不僅縫補了他生命的斷裂，還拯救了他，讓心靈宛如燦爛的星空。
幾米說，「創作10 年，直到這一年，我才比較願意相信我可能在某方面的才華比別人多一點點。」他有點不好意思，說得很謹慎、很緩慢，「我......我真的覺得我很認真，我真的覺得，我對創作這件事很認真。」
以前，幾米在死亡揮鞭下創作；現在，他則是被腦中不斷「湧現」的故事逼迫。他有名有錢，卻不能停下來，因為他有太龐大的創作能量。他用一種告饒的口氣說，「我覺得這10 年，我覺得好苦噯。故事一直來，我有點招架不住，我很想做，但又做不到，變得很沮喪。」他搖搖頭說，「我是不是有點強迫症啊。」
享受創作的幸福
有些很年輕冒出頭的創作者，鬧哄一陣就不見了，幾米卻顯得屹立不搖。他從不識創作枯竭的痛苦，每天清晨，他還躺在床上，靈感便匆匆來敲門。源源不絕的靈感，竟變成詛咒的恩賜，使得他必須每天從早到晚「累得像狗一樣」地工作。他太太彭倩文好心安慰說，「幾米，你最大幸福是年紀一大把了，還有做不完的創意。」
他母親每每看到他坐在桌前，從早畫到晚，也勸他「性命有數，身體愛顧。」話雖如此，幾米還是停不下來，他腦中故事號碼牌已經發到5 年以後，「有時候我會先趕快做出來，雖然不滿意，但哥哥不出來，會妨礙弟弟妹妹正常發展。」他笑著比喻。
生命真實而殘酷，但是幾米相信，所謂天才是100％的努力，沒有僥倖。「我覺得創作有一種軌道，只有專注和持續，否則會被甩出來。要讓故事緊緊扣住你，你才可以享受那種綿延不盡，持續前進的創作快感。」
在滿桌草稿前，幾米伏身揮動筆桿的瘦小的身軀，因為那股堅持有了非凡的意義。
用繪本吃掉成人世界的怪獸
坐在安靜的工作室裡，幾米呵呵笑說自己已經到了「老年危機」，但他根本不顯老態，他母親曾提過一則糗事，「幾米看起來足少年，伊三、四十歲去看電影，收票的還問，啊，你有沒有滿19 歲？」前一陣子他和女兒還迷上騎馬，三天兩頭享受奔馳的快感。
如果說，今天的幾米和過去的幾米有什麼差別的話，那就是他變得更加強壯，眼神、談話有種令人舒服的自信。
他是華人世界最成功的創作者之一，他開創「成人繪本」文類，也是台灣版權銷售最多的作家，更是暢銷書的常勝軍。
去年9 月，幾米共有7 本繪本及文字作品，分別攻占誠品「休閒．趣味」及「華文創作類」類排行榜前十名，創下台灣作家空前（也可能絕後）的紀錄。去年底，他的地下鐵插畫，熱鬧繽紛地進入南港捷運站，成為人人驚嘆的公共藝術。
成人繪本外，去年他還正式跨足童書，首次和英國合作出版的童書《吃掉黑暗的怪獸》，更由世界大師級童書作家、評論家Leonard Marcus 撰寫大篇評論，登上《紐約時報》周日書評專刊。
不僅刊頭刊登幾米創作的「怪獸」，文中還特別提到「來自台灣的插畫家幾米（Jimmy Liao ,a Taiwanese illustrator）」，這是台灣作家少有的際遇。
最近，他將出版他的第30 部繪本《星空》作品，這本書也是他自1998 年《森林裡的祕密》開始創作的第9 部長篇。
用故事標示生命歷程
幾米說，「我所有的書都和我的生命有關，」隨著女兒長大，他筆下的人物也變化了。幾米的女兒，今年12 歲，以前幾米去學校接女兒，她總是不顧老師阻止，衝出教室，像小狗撲到幾米身上。「現在，她不准你在學校接她，在路上不能跟她手牽手，坐計程車，頭老是看窗外，唉，她已經變成很酷的女生。」最近她女兒會突然悶悶不樂，對幾米說：「爸爸，我那個感覺又來了。」幾米問：「啊，什麼來了？！」女兒回說：「就是那種......什麼都不想理人家，非常非常寂寞的感覺。」
這種寂寞女孩的感覺，也走進了幾米的新作《星空》。這是一本關於孤僻女孩和一個沉迷畫鯨魚的男孩逃離大人世界的故事。
多年前，幾米在報紙讀到一則社會新聞，一對少男少女逃家十多天，然後宣稱兩人什麼事都沒有發生。幾米被這個新聞打動，腦際浮現一個「少男少女出走逃亡」的故事，「因為每個心裡都有一塊不被理解，同時自己也不明白的東西。」他說。
過去4 年，幾米零零星星畫了10 張各自不相干的作品。他幾次試著要把這10 張圖發展出一個完整的故事，都沒有成功。這疊畫稿被閒置很久，連他都忘了，直到去年1 月某天，幾米在雜亂的畫稿堆中，瞥見正好擺在最上面的這些圖。
他忽然覺得彷彿什麼召喚他，他心生憐愛，用父親口吻說：「啊，爸爸秀秀（他雙手比出愛撫疼惜的樣子），我今年要把你們做出來。」
想像力的接龍遊戲
但這10 張沒有必然關係的畫作，如何發展成為一個完整的故事？
之前幾米的《幸運兒》、《藍石頭》都先寫好大綱，畫出草圖，然後再一張一張畫出來。但這種做法，這回卻完全不適用。
他說，「我要處理很多『斷裂』，為了屈就原本這10 張的限定，我會想很多可能的接續方式，衍生出奇異的東西。」
這種創作方式，逼他跳脫過去按部就班的做法，他得從每一張獨立畫面下手。
幾米分別在不同時間畫了少女少男一些故事，好比，他先前畫了一張迷宮中的男孩，卻還沒想到要串什麼故事，但吸引他的是，「我們眼中青春這麼美好，但青少年內心的迷宮又戰鬥得這麼恐怖。」
另一張，兩人受傷到醫院，分別站在急診室門口兩側，茫然看著前方。
幾米每天把這些看似不相干的圖，反覆翻看，「我看著一張圖會想說，嗯，它一定有東西在等我，雖然我不知那故事是什麼？」
很長一段時間，幾米沉溺在編故事的快感裡。他在桌上攤開五、六本不同階段的「假書」，裡面滿滿的速寫，完成的和未完成的彼此交錯，幾米多次黏合撕開，有幾頁早硬如紙板，有些紙長出皺褶毛邊，見證幾米蘊釀作品漫長過程。
有時他完成了幾個段落，又因為不斷像洗牌那樣撮來撮去，重排故事，又得增刪畫面。有時抽出一張，後面就得全部重排，「洗牌洗到一定程度之後，它們會開始像『碟仙』那樣動起來，我就會感覺到，故事來了、來了。」他笑出來。
《星空》這個故事從一個寂寞的少女開始，她的父母感情不好，她想念住在山裡的爺爺。不快樂的她，爺爺送來給她的小象，她用魔術把牠變成大象。爺爺去世了，女孩不願去參加喪禮，因為她的悲傷是自己的，「我不喜歡在別人的面前流淚。」
老老實實說故事
幾米翻著書稿，自問自答，「爺爺為什麼一個人住在山上？也許和少女的爸爸有問題，媽媽又和她有怎樣的關係？」每個畫面都是暫時的答案，引伸新的疑問，推動故事發展挪移。
少女的家很冷清，她常拿望遠鏡往外看，看到隔壁房子出租，來了一個神祕的男孩。女孩偶爾聽到他躺在屋頂唱歌，大多時間關在房裡畫鯨魚。
「男孩為什麼常常搬家？也許他爸爸躲債，或是在漁船工作？也可能是不被接納的外國人。」而男孩瘋狂畫鯨魚，也許是眷念那始終成謎的船員父親。
男孩飄泊不定，不斷轉學，不願交任何朋友，也不在乎任何同學關係。直到遇到了這個少女，她在一場鬥毆中靠魔術救了男孩，兩人到醫院包紮傷口，開始有了交集。
女孩原來不解男孩為什麼一到下雨天總要淋雨，後來她了解到，淋雨竟然神奇地帶來一種無可言喻的自由快感，男孩也開始感到被別人了解。兩人原本各自封閉的世界，有了美麗的交集，少男少女的相遇讓兩人最後相約出走，逃開成人世界。
幾米說，「每個人都很殘破，故事卻可以不斷勾串，縫補和追尋。」他像玩一場神奇的魔術，原本這各自獨立的10 張圖，最後像細胞開始分裂，一下子彼此擴散，又互相銜接。
故事最後，女孩帶領男孩回到山裡爺爺的家，終於看到了無以倫比的美麗星空。讀者會突然恍然大悟，原本之前少女房問掛著梵谷的「星空」，是她眷戀爺爺的線索。
幾米說，「我必須把每張畫面的內在關係講清楚，不管讀者有沒有覺察。我覺得就是老老實實地說一個故事，而不是渲染自己的才華或技巧，這些東西都沒有真實感。」
即使讀者未必注意，每一朵花，一株樹或是一個紅氣球，每個畫面，幾米都奇妙地留下另一張畫面的線索，成為彼此包涵、融合一致的內在世界。
當幾米「老老實實」把斷裂的故事，密合縫補的同時，書裡的少男少女也完成了他們的追尋。幾米不禁感嘆，「唉，我發現我所有作品，說的都是『追尋』的故事，都在追尋一種不是現實的東西。」
最後，女孩出走歸來，生了一場大病，她再也不能變魔術了，她成為大人。幾米說，「她必須面對生命中真實的殘酷，繼續往前進，這就是成長。」
挑剔自己的創作者
幾米前後用一整年讓《星空》由10 張圖，發展出134 頁的長篇，展現一個結構細密有如小說的故事。
幾米說，「當你進入飽滿的創作狀態，生活裡的每一件事都可以成為靈感。」小時候，幾米祖父過世時，他親戚大哥哥正好處在叛逆期，拒絕出來拜跪，幾米當時感到震撼不解，「他是長孫，怎麼那麼不孝？」如今他能體會這種心情，「因為小孩會看穿大人的世故。」這種青少年的心理，成為畫中女孩的個性展現。
《星空》裡的男孩有濃重的自閉傾向，幾米身邊也有不少朋友的孩子是自閉兒，其中有一個對所有的鯨魚都很清楚，但對其他事情毫不關心。
而故事裡少女少男滿不在乎的在雨中淋雨，更活脫脫是每個人童年的經驗，幾米說，「我女兒帶傘，但從來不用，她會和同學在雨中這樣跑，她們背包裡一定有雨傘、雨衣，但從來沒有打開來過。」
多年前，幾米為一位女孩簽書時，女孩對他說，她在爸媽離婚的前一晚，坐在客廳沙發念《向左走．向右走》給媽媽聽，度過這個家庭完整的最後一晚上。幾米很不忍心，低聲說，「她父母最後還是離婚了，但只要想到她們母女一起讀書的畫面，就覺得很有力量。」
這個令幾米傷心又感動的經驗，成為書裡的一頁風景。女孩的父母最終也真的離婚了，她和媽媽無言地望著窗外飄落的雪花，畫面寧靜而哀傷。
幾米自評說，「我覺得，現在的我作品更複雜，變化更多，更像一個小說的感覺。冰山下的東西更大了一點。」
這番話對近乎病態挑剔自己的幾米，非常稀罕。幾米在週刊畫了六、七年插畫，每期還是會到書報攤，偷翻一下便很快蓋起來，「我每次都有非常害怕的感覺。怕很醜。好擔心，那一頁這次又變得很可怕。」以前他還會剪貼收藏，現在索性把整本雜誌丟到垃圾筒，他坦言「我其實很討厭我的畫」。
但是在《星空》，很多人讀後開始感到不一樣的幾米，彷彿更開放，也樂於擁抱希望。幾米說，「我做《星空》時，已經創作第10 年，離我生病也已經第13 年了，我覺得疾病的陰影...（他頓了一下），我...幾乎要把這部分給擱了。」談到疾病，幾米還是難免哽咽一下，但很快點到為止。在過去，如果記者觸及這個話題，他必定當場不能自己地淚流。
絕地生出燦欄花朵
3 年前他受訪時，曾回憶95 年罹患血癌的夢魘，「在加護病房裡，我翻眼迷迷濛濛地看著暗紅的血液，注入我的體內，我在想，這是誰的血？看著我的手，發呆。沒有白天夜晚，半夜起來看著身邊太太，趴著睡著了，覺得她好可憐、好可憐。」
他更透露一段瀕死經歷，「我夢見很多鬼怪，床上床邊、躺著站著的，把我一直拉、一直拉。有一天三毛站在我床頭，不發一語看著我，她長髮紅色洋裝......」
他還搞不清楚三毛為何來找他，卻每天眼睜睜看著隔床的病友被推出去，從此不再回來，他惘惘地想著下一個會不會就輪到自己。
回家休養，他的不安懷疑更加排山倒海而來，「我一感冒就崩潰，化療完了，我又戴了一年半的口罩。拿了口罩後我又覺得自己是不是犯了致命的錯誤。」之後，好幾年間，幾米總是希望自己的紅血球爭氣一點，他掙扎求生，把活下去的希望投注在創作。
但死亡的陰影，讓他的作品無可避免地抹上一層陰翳、哀傷的色彩。即使他畫出瑰麗鮮妍、造型各異的椅子，幾米仍會感嘆「人間所有的椅子，最後都會變成一個一個墓碑。」
但是，這麼多年過去了，幾米原本想藉一本本作品，「做為生命的紀念」，沒想到最後不僅縫補了他生命的斷裂，還拯救了他，讓心靈宛如燦爛的星空。
幾米說，「創作10 年，直到這一年，我才比較願意相信我可能在某方面的才華比別人多一點點。」他有點不好意思，說得很謹慎、很緩慢，「我......我真的覺得我很認真，我真的覺得，我對創作這件事很認真。」
以前，幾米在死亡揮鞭下創作；現在，他則是被腦中不斷「湧現」的故事逼迫。他有名有錢，卻不能停下來，因為他有太龐大的創作能量。他用一種告饒的口氣說，「我覺得這10 年，我覺得好苦噯。故事一直來，我有點招架不住，我很想做，但又做不到，變得很沮喪。」他搖搖頭說，「我是不是有點強迫症啊。」
享受創作的幸福
有些很年輕冒出頭的創作者，鬧哄一陣就不見了，幾米卻顯得屹立不搖。他從不識創作枯竭的痛苦，每天清晨，他還躺在床上，靈感便匆匆來敲門。源源不絕的靈感，竟變成詛咒的恩賜，使得他必須每天從早到晚「累得像狗一樣」地工作。他太太彭倩文好心安慰說，「幾米，你最大幸福是年紀一大把了，還有做不完的創意。」
他母親每每看到他坐在桌前，從早畫到晚，也勸他「性命有數，身體愛顧。」話雖如此，幾米還是停不下來，他腦中故事號碼牌已經發到5 年以後，「有時候我會先趕快做出來，雖然不滿意，但哥哥不出來，會妨礙弟弟妹妹正常發展。」他笑著比喻。
生命真實而殘酷，但是幾米相信，所謂天才是100％的努力，沒有僥倖。「我覺得創作有一種軌道，只有專注和持續，否則會被甩出來。要讓故事緊緊扣住你，你才可以享受那種綿延不盡，持續前進的創作快感。」
在滿桌草稿前，幾米伏身揮動筆桿的瘦小的身軀，因為那股堅持有了非凡的意義。
紐西蘭十二歲的界限‧獨立精神
「來來來，我們講清楚，我們家是要採取中式還是紐西蘭式？」一位台灣移民父親，面對吵著要把頭髮挑染成綠色的十七歲女兒，劃下道兒：「若是採取中式，我養你到大學畢業找到工作，你呢，凡事都聽我的；若是採取紐西蘭式，你愛幹什麼幹什麼，但是現在就給我搬出去！」
不用說，這女兒是屈服了。
但是其實這不公平。這女孩十七年來都是按照中式教養法長大，在父母的羽翼之下，從來不知外面的風雨。她住在紐西蘭，但沒有真的過紐西蘭日子。忽然以「搬出去」要脅她，她沒有能力抗拒。
若把這故事講給土生土長的紐西蘭年輕人聽，對方可能不懂：他若要染頭髮，不需要跟他爸媽說，他自己打工賺的錢，要用來染自己的頭髮，不關別人的事。
他頂著新髮型回家，父母看見，即使心裡很不以為然，可能駭笑，可能假裝沒看見，但是絕不敢說「給我滾！」，因為，他說不定真的就搬走了。
紐西蘭是非常年輕的國家，冒險拓荒的精神處處可見。荒野登山長途健行是許多家庭扶老攜幼的年度活動，打獵露營劈柴生火是男孩子應備的技能。做父親的，以及學校老師，唯恐孩子嬌慣，不能在險惡的環境中生存，經常要帶他們到山林裡去回味「篳路藍縷」的艱辛。
在山裡，他們會告訴孩子們，遇到困難，你就得「堅強起來」(Toughen up)。艱難困苦只能當成笑話帶過，叫苦叫累太遜了，得不到同情。
依照紐西蘭法令，十二歲的孩子就可以駕駛農場上的牽引機，十五歲可以申請學習駕照，十七歲可以取得正式駕照，十八歲可以投票、可以買酒。
在學業上，十五歲可以離開學校，進入職場；十六歲可以申請入職業技術學院；十七歲唸完高中，可以申請入大學。一般文理科系只需三年就可畢業，順利的話，這時才剛滿二十歲。
到這時候，很多人的履歷表已經洋洋灑灑，社會經驗也很豐富。
在這個農業國家，鄉下孩子從小就在自家農場上幫忙：清晨三點起床，給乳牛擠奶；下午三點放學回家，又擠一次奶。十幾歲的孩子對各種農業機具都很熟悉，收割牧草、修剪羊毛，是很得力的幫手，完全可以獨挑大樑。這些工作是有酬的，父母報稅時當成薪資支出。
城市居民，則沿襲英國小手藝人傳統，許多行業都像是學徒制。城裡的孩子，十一二歲開始找事，第一份工作往往是送報紙和傳單。此外，看各人父母的職業，或在修車廠，或在咖啡店打工。會樂器的孩子常常在街頭賣藝，才藝更高的在教堂彈管風琴或帶領唱詩。一位牙醫的兒子特別內向害羞，暑假就被派到海邊的度假屋去油漆整座房子和圍籬。
十六七歲的女孩子最常應徵服裝店員工作，超級市場下午三點以後大半員工都是男女高中生（紐西蘭學校下午三點放學）。麥當勞和星巴克、電影院和披薩店，都是這些無技術勞工的求職目標。他們的工資依法是十八歲以上成人的八成，但工作表現不見得比成人差，因此企業主樂於僱用。
大學生的打工範圍更廣。調酒師、DJ、甚至猛男秀。大學宿舍每層樓有一位助理管理員，都由高年級學生擔任，正式支薪。每個大學生都希望在自己本科範圍內找到實習工作，但實在找不到，在餐廳當侍者也可以湊合。為了賺夠多錢，有的大學生打兩三個工。
沒有打工機會也不必太擔心。紐西蘭政府認為高中畢業就是獨立成人，如果想唸大學，不必倚賴父母，可以跟政府貸款。就算你家是豪門鉅富，政府也不介意，學費、生活費都免利息借給你，每週自動撥款到你帳戶。等唸完書，開始工作賺錢，政府就開始算利息，從你的薪資中扣款。
意思是，你完全可以跟父母決裂。他們不能管控你的前途。
很多年輕人就此脫離家庭，還特意跑到離家最遠的城市去讀書，好避開父母的雷達網；即使仍在本城大學就讀，也可能搬到外面與朋友合租房子住，週末也不回家。
「直昇機父母」在這個國家不太存在。
有一個男生，到別個城市去唸了一年大學，暑假回家，發現他的房間已被母親改裝成書房，他的床被塞進地下室車庫。一個女生，前腳剛搬進大學宿舍，父母後腳就把同個城市裡的自家房子賣了，兩老搬到澳洲去頤養天年。一對姊弟，分別上了大學和技術學院之後，父母就駕船出港，四海遨遊去了。
年輕人有夢想，難道中年人就沒有？「兒孫自有兒孫福，莫為兒孫做馬牛」，現在中年的這一代，當年曾經更叛逆：反越戰、反南非種族隔離、反美國核子潛艇到訪，親身經歷使他們明白，青春如烈火，壓制只能助長其勢。
兩代之間的關係是相互的，自由與獨立不是沒有代價。
這樣長大的紐西蘭人，到了老年，也極為獨立。他們堅決不要成為兒女的負擔，即使老伴已去，老人仍寧願自己獨居。政府也鼓勵他們儘量保持獨立，沒必要不用住進養老院。
教會團體、慈善機構及民間組織就結合起來，為高齡者提供居家服務：為輕度失智者送餐、為癱瘓者洗澡、為行動不便的老人打掃清潔甚至種花蒔草。兒女縱然同住一城，也僅是例行探視。這個國家因此沒有快被壓垮的老媳婦，沒有肩挑重擔無可分勞的老女兒，倒是有很多已退休的老志工。
求個人獨立的社會，在傳統華人眼中或許嫌冷漠孤寂，但實質效果上，它比較合理而理性，也比較能寬容和尊重。
舉例說，一位台灣移民父親，發現自己已成年（而仍然住在家裡）的兒子竟然是個同志，痛哭流涕，哀嘆「祖上無德，家門不幸」；而在同一個城市裡，一位紐西蘭白人母親，卻正迎接大學剛畢業的兒子，和他的同志伴侶來家過聖誕節。看著兩個年輕人協力幫她整理花園，這母親歡喜地告訴別的客人，她「好像多了一個兒子」。
這樣長大的年輕人是比較成熟的工作者。當他們開始攀爬事業的階梯時，已經不是菜鳥。有這樣長期社會訓練的傳統，紐西蘭的企業主一向把獨立自主、熟悉職場紀律、工作經驗豐富視為員工的固有條件，近年來卻發現新進亞裔員工有時並非如此。一位十二歲移民來紐，現已大學畢業的台灣女孩，就被父母保護得太好，進了一家大公司，仍然像個嬌憨的小公主，工作倫理與工作技能兩缺。她的主管非常困惑，私下詢問別的年輕員工：「這台灣女孩是笨還是怎地？我們怎樣才能讓她明白，我們不是在做遊戲，我們有業績要達成？」
是啊，我們怎樣讓她，以及她的父母明白？
不用說，這女兒是屈服了。
但是其實這不公平。這女孩十七年來都是按照中式教養法長大，在父母的羽翼之下，從來不知外面的風雨。她住在紐西蘭，但沒有真的過紐西蘭日子。忽然以「搬出去」要脅她，她沒有能力抗拒。
若把這故事講給土生土長的紐西蘭年輕人聽，對方可能不懂：他若要染頭髮，不需要跟他爸媽說，他自己打工賺的錢，要用來染自己的頭髮，不關別人的事。
他頂著新髮型回家，父母看見，即使心裡很不以為然，可能駭笑，可能假裝沒看見，但是絕不敢說「給我滾！」，因為，他說不定真的就搬走了。
紐西蘭是非常年輕的國家，冒險拓荒的精神處處可見。荒野登山長途健行是許多家庭扶老攜幼的年度活動，打獵露營劈柴生火是男孩子應備的技能。做父親的，以及學校老師，唯恐孩子嬌慣，不能在險惡的環境中生存，經常要帶他們到山林裡去回味「篳路藍縷」的艱辛。
在山裡，他們會告訴孩子們，遇到困難，你就得「堅強起來」(Toughen up)。艱難困苦只能當成笑話帶過，叫苦叫累太遜了，得不到同情。
依照紐西蘭法令，十二歲的孩子就可以駕駛農場上的牽引機，十五歲可以申請學習駕照，十七歲可以取得正式駕照，十八歲可以投票、可以買酒。
在學業上，十五歲可以離開學校，進入職場；十六歲可以申請入職業技術學院；十七歲唸完高中，可以申請入大學。一般文理科系只需三年就可畢業，順利的話，這時才剛滿二十歲。
到這時候，很多人的履歷表已經洋洋灑灑，社會經驗也很豐富。
在這個農業國家，鄉下孩子從小就在自家農場上幫忙：清晨三點起床，給乳牛擠奶；下午三點放學回家，又擠一次奶。十幾歲的孩子對各種農業機具都很熟悉，收割牧草、修剪羊毛，是很得力的幫手，完全可以獨挑大樑。這些工作是有酬的，父母報稅時當成薪資支出。
城市居民，則沿襲英國小手藝人傳統，許多行業都像是學徒制。城裡的孩子，十一二歲開始找事，第一份工作往往是送報紙和傳單。此外，看各人父母的職業，或在修車廠，或在咖啡店打工。會樂器的孩子常常在街頭賣藝，才藝更高的在教堂彈管風琴或帶領唱詩。一位牙醫的兒子特別內向害羞，暑假就被派到海邊的度假屋去油漆整座房子和圍籬。
十六七歲的女孩子最常應徵服裝店員工作，超級市場下午三點以後大半員工都是男女高中生（紐西蘭學校下午三點放學）。麥當勞和星巴克、電影院和披薩店，都是這些無技術勞工的求職目標。他們的工資依法是十八歲以上成人的八成，但工作表現不見得比成人差，因此企業主樂於僱用。
大學生的打工範圍更廣。調酒師、DJ、甚至猛男秀。大學宿舍每層樓有一位助理管理員，都由高年級學生擔任，正式支薪。每個大學生都希望在自己本科範圍內找到實習工作，但實在找不到，在餐廳當侍者也可以湊合。為了賺夠多錢，有的大學生打兩三個工。
沒有打工機會也不必太擔心。紐西蘭政府認為高中畢業就是獨立成人，如果想唸大學，不必倚賴父母，可以跟政府貸款。就算你家是豪門鉅富，政府也不介意，學費、生活費都免利息借給你，每週自動撥款到你帳戶。等唸完書，開始工作賺錢，政府就開始算利息，從你的薪資中扣款。
意思是，你完全可以跟父母決裂。他們不能管控你的前途。
很多年輕人就此脫離家庭，還特意跑到離家最遠的城市去讀書，好避開父母的雷達網；即使仍在本城大學就讀，也可能搬到外面與朋友合租房子住，週末也不回家。
「直昇機父母」在這個國家不太存在。
有一個男生，到別個城市去唸了一年大學，暑假回家，發現他的房間已被母親改裝成書房，他的床被塞進地下室車庫。一個女生，前腳剛搬進大學宿舍，父母後腳就把同個城市裡的自家房子賣了，兩老搬到澳洲去頤養天年。一對姊弟，分別上了大學和技術學院之後，父母就駕船出港，四海遨遊去了。
年輕人有夢想，難道中年人就沒有？「兒孫自有兒孫福，莫為兒孫做馬牛」，現在中年的這一代，當年曾經更叛逆：反越戰、反南非種族隔離、反美國核子潛艇到訪，親身經歷使他們明白，青春如烈火，壓制只能助長其勢。
兩代之間的關係是相互的，自由與獨立不是沒有代價。
這樣長大的紐西蘭人，到了老年，也極為獨立。他們堅決不要成為兒女的負擔，即使老伴已去，老人仍寧願自己獨居。政府也鼓勵他們儘量保持獨立，沒必要不用住進養老院。
教會團體、慈善機構及民間組織就結合起來，為高齡者提供居家服務：為輕度失智者送餐、為癱瘓者洗澡、為行動不便的老人打掃清潔甚至種花蒔草。兒女縱然同住一城，也僅是例行探視。這個國家因此沒有快被壓垮的老媳婦，沒有肩挑重擔無可分勞的老女兒，倒是有很多已退休的老志工。
求個人獨立的社會，在傳統華人眼中或許嫌冷漠孤寂，但實質效果上，它比較合理而理性，也比較能寬容和尊重。
舉例說，一位台灣移民父親，發現自己已成年（而仍然住在家裡）的兒子竟然是個同志，痛哭流涕，哀嘆「祖上無德，家門不幸」；而在同一個城市裡，一位紐西蘭白人母親，卻正迎接大學剛畢業的兒子，和他的同志伴侶來家過聖誕節。看著兩個年輕人協力幫她整理花園，這母親歡喜地告訴別的客人，她「好像多了一個兒子」。
這樣長大的年輕人是比較成熟的工作者。當他們開始攀爬事業的階梯時，已經不是菜鳥。有這樣長期社會訓練的傳統，紐西蘭的企業主一向把獨立自主、熟悉職場紀律、工作經驗豐富視為員工的固有條件，近年來卻發現新進亞裔員工有時並非如此。一位十二歲移民來紐，現已大學畢業的台灣女孩，就被父母保護得太好，進了一家大公司，仍然像個嬌憨的小公主，工作倫理與工作技能兩缺。她的主管非常困惑，私下詢問別的年輕員工：「這台灣女孩是笨還是怎地？我們怎樣才能讓她明白，我們不是在做遊戲，我們有業績要達成？」
是啊，我們怎樣讓她，以及她的父母明白？
2009年4月29日 星期三
到隔壁便利商店買東西，不要開車！
汽車，是一項非常便利好用的代步工具，現代人幾乎不可能不用到它。但假使有人開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，聽起來恐怕會讓人覺得這是一件相當荒謬可笑的事。但是，在我們日常工作、生活當中，類似的情形難道不是經常發生嗎？
舉個例子來說，透過電子郵件可以把一個訊息同時發送給許多不同的對象，傳送速度極快，費用也相當便宜，的確非常好用。但一家公司中的兩個人，透過內線電話對談五分鐘便可以解決的事情，如果還要透過e-mail，打字寫mail、回覆、回答不清楚再問一次…。來來回回花的時間可能是打電話的十倍以上，溝通的效果卻不見得好。
又好比說，以前開會做簡報，可能是一邊報告一邊在白板上寫字畫圖，相當費事；如今，絕大部分公司開會，都是利用微軟的Power Point軟體製作投影片，精美、方便又省錢，而且透過動畫功能可以讓不同內容分批出現，藉以導引聽者的思路。可是，如果漫無節制地在投影片上加入複雜卻無太大意義的動畫、音效，乃至於各式各樣花俏的圖案，反而浪費時間，聽報告的人也很可能被弄得一頭霧水。
這些情形跟開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，豈非有著異曲同工之「妙」？
近來在網路應用方面相當流行e-learning。這對於員工人數眾多、分散各地的公司而言，如果需要持續、高頻度地對不同員工進行教育訓練，的確是一種非常好的解決方案。然而，是否所有的教育訓練都應該完全搬到網路上進行？對於一家只有十多位員工且集中在一間辦公室裡頭的公司，是否那麼迫切地應該馬上採用？如果課程內容的壽命不長，或是使用的頻度不高、人數不多，利用開會、書面化等既有的方式，可能比e-learning還要方便且有效。
事實上，效能強大的工具，其優勢通常來自於速度快、可重複使用等特點；但相對地，這類工具的初期建置成本通常較高，或是使用前需要較長的準備時間。因此，效能強大的工具，比較適合用在處理「大量」的事物上，例如長距離、使用人數多、頻度高、資料筆數龐大等等，透過「大量」，使得初期投入的各種成本經過平均之後顯得相對低廉、有效率，如此一來，效能強大的工具才能產生其應有的效益。而不是擁有一項好的工具之後，便無處不用；有些時候，最原始的方法反而是最好的解決方案。 因此，當我們考慮是否要採用一項新的工具時，應該先要冷靜地思考這項工具的用途與用法。一味地排斥，固然得不到運用工具所帶來的好處；但如果過於迷信，同樣產生不了太大的效果。因為一項好的工具，其應用的重點並不是「多用」，而是要「善用」！
舉個例子來說，透過電子郵件可以把一個訊息同時發送給許多不同的對象，傳送速度極快，費用也相當便宜，的確非常好用。但一家公司中的兩個人，透過內線電話對談五分鐘便可以解決的事情，如果還要透過e-mail，打字寫mail、回覆、回答不清楚再問一次…。來來回回花的時間可能是打電話的十倍以上，溝通的效果卻不見得好。
又好比說，以前開會做簡報，可能是一邊報告一邊在白板上寫字畫圖，相當費事；如今，絕大部分公司開會，都是利用微軟的Power Point軟體製作投影片，精美、方便又省錢，而且透過動畫功能可以讓不同內容分批出現，藉以導引聽者的思路。可是，如果漫無節制地在投影片上加入複雜卻無太大意義的動畫、音效，乃至於各式各樣花俏的圖案，反而浪費時間，聽報告的人也很可能被弄得一頭霧水。
這些情形跟開著車子出門，卻只是為了到隔壁的便利商店買東西，豈非有著異曲同工之「妙」？
近來在網路應用方面相當流行e-learning。這對於員工人數眾多、分散各地的公司而言，如果需要持續、高頻度地對不同員工進行教育訓練，的確是一種非常好的解決方案。然而，是否所有的教育訓練都應該完全搬到網路上進行？對於一家只有十多位員工且集中在一間辦公室裡頭的公司，是否那麼迫切地應該馬上採用？如果課程內容的壽命不長，或是使用的頻度不高、人數不多，利用開會、書面化等既有的方式，可能比e-learning還要方便且有效。
事實上，效能強大的工具，其優勢通常來自於速度快、可重複使用等特點；但相對地，這類工具的初期建置成本通常較高，或是使用前需要較長的準備時間。因此，效能強大的工具，比較適合用在處理「大量」的事物上，例如長距離、使用人數多、頻度高、資料筆數龐大等等，透過「大量」，使得初期投入的各種成本經過平均之後顯得相對低廉、有效率，如此一來，效能強大的工具才能產生其應有的效益。而不是擁有一項好的工具之後，便無處不用；有些時候，最原始的方法反而是最好的解決方案。 因此，當我們考慮是否要採用一項新的工具時，應該先要冷靜地思考這項工具的用途與用法。一味地排斥，固然得不到運用工具所帶來的好處；但如果過於迷信，同樣產生不了太大的效果。因為一項好的工具，其應用的重點並不是「多用」，而是要「善用」！
做個健康、快樂、幸福的女人
根據調查顯示，三十世代的魅麗女人對於自己的健康狀態是比較有把握的；而四十世代魅麗熟女則是發現自己不比從前有活力，現階段更渴望獲得青春活力。 女人的一生有不同的生理階段，如青春期、懷孕、更年期等等，不同時期的女性對自己健康的呵護，有不同的詮釋與應對。 根據東方線上2009年版E-ICP（Eastern Integrated Consumer Profile東方消費者行銷資料庫）對30~49歲女性生活型態的調查研究與長期觀察，透析不同年齡層女人的健康因子，可了解不同年齡層的女性如何維持健康狀態。 30世代魅麗女人45.2％每周幾乎沒有運動 30~39歲女人脫離了20歲青澀小女人的階段，成熟蛻變，進入人生關鍵發展期，她們用心經營自己的生活點滴，但是渴望獲得讚賞的眼光，及越來越加快的生活腳步，使得她們的情緒方面較容易感到緊張與患得患失，也較易有頭痛的毛病。 這個階段的女人對於美貌、好身材依然重視，對自己也很挑剔，常覺得自己身高不夠高或身材不夠好，而喜歡購買能改善外表，讓自己更美或身材更好的產品。然而，她們對於自己的健康狀態是比較有把握的，對於疾病的威脅亦較不感到憂慮。不過，緊湊的生活影響她們的作息，三餐老是在外，而在選擇食物的時候，又總以美味為優先考量，難以兼顧良好飲食習慣例如低脂、低鹽、低膽固醇等，其實為她們的未來健康投入隱藏變數。 另外，雖然她們有顆想要運動的心，並期待自己未來可以有游泳與做瑜珈的習慣，但可能礙於生活忙碌，她們實際的運動行為是比較少的，高達45.2％每周幾乎沒有運動。 雖然餐餐外食又缺乏運動，但健康依然是30~39歲女人現階段最想要獲得的第二事物，約八成的她們願意多花一點錢購買天然食品或無農藥的有機蔬果，以及會選擇有助於養顏美容與補充體力的食品，如雞精、維他命等等，以應付工作或生活上的所需。 40世代魅麗熟女16.5%三個月內去過大醫院 40~49歲的女人，無論事業、家庭都到了一個穩定的階段，有著彈性充裕的生活方式，不僅心靈健康明亮，亦時時保持良好的情緒。但這世代的女人由於年紀較長，開始自覺到自己不比從前有活力，現階段更渴望獲得青春活力。 她們對於自己的健康狀態也比較沒有把握，也不得不面對各項生理功能的老化減退，如視力變差、容易疲倦、體力欠佳、記憶力衰退、腰酸背痛等等現象，很多不適症狀主動找上門來，讓她們較有按時做健康檢查的習慣，而16.5%的人3個月內曾去過大醫院，可見，40~49歲女人更加需要透過良好的生活與飲食習慣，來保持健康的資產。 所以，在平時的飲食習慣上，40~49歲女人有比較積極的健康作為，會儘量避免吃高脂、高膽固醇、高糖、高鹽等食物，也會選擇對健康有幫助的食品。同時，維持生活的規律均衡，時常運動以保持身體健康，並懂得妥善規劃平常的休閒生活，常利用空閒散步、爬山、騎腳踏車，以帶著美好的心情，從內在到外在擁有持久魅力，展現40歲女性的成熟美。
2009年4月25日 星期六
電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。 過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。 但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。 因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。 當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。 經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。 所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。 所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。
2009年4月23日 星期四
年輕人的資產與負債
到了畢業季節，數以十萬計年輕、充滿朝氣的畢業生正要踏出校園，站上職業生涯的起跑點，準備開創自己的事業。無疑地，年輕正是年輕人最大的本錢，因為年輕，所以有體力、有衝勁、滿身活力，無論資質、學歷、出身背景如何，似乎只要自己還年輕，時間就永遠站在自己這一邊，對未來也就滿懷憧憬與希望。 但是，年輕的另一面，卻是缺乏經驗。涉世未深、處事不夠圓融、工作歷練不足、個性上還留著許多稜稜角角猶待琢磨，這些特質同樣存在年輕人的身上，可謂年輕的一體兩面。長者對於一般年輕人常有這樣的觀感：「年輕人最大的資產是年輕，最大的負債也是年輕」，用這句話來形容年輕人，可說非常地貼切。 在我剛踏出社會工作的時候，也同樣聽過這句話。當時我很直覺地想到，既然年輕是年輕人最大的資產，同時也是最大的負債，那麼，我該如何用資產來償還負債呢？我並未想出什麼令人拍案叫絕的答案來，但當時得到的結論卻一直到現在我都認為是正確的，那就是我應該趁著自己年輕的時候，花同樣的時間卻累積比別人更多的工作經驗，而經驗要累積得快，除了比別人更努力工作之外，似乎找不到其他的方法。 上帝對每一個人最公平之處，在於無論富貴貧賤、資質高低，每個人一天都同樣擁有廿四小時，不會多一分鐘，也不會少一秒鐘。但同樣的一天廿四小時，每個人活得卻都不一樣，有人努力認真，也有人虛耗度日，經驗累積成長的腳步也因此大不相同。 假設有兩個同時步出社會的年輕人，學歷、資質都差不多，但是工作的努力程度不同。在一天八小時的工作時間中，就一般情況而言，真正「有效」的工作時間平均約六小時左右。如果其中一個人工作較不用心，則很可能一天的有效工作時間只有四小時；但另一個人卻特別努力，絕大部分的心思都投注在工作上，經常主動加班，即使是下班時間，腦子裡還在不斷思考工作上的事情，產生新的創意、思索問題的解決方案等，因此同樣一天下來，可能可以累積相當於十二個小時的工作經驗。長期如此，則兩人同時工作十年之後，前者可能只累積相當於六、七年的工作經驗，但後者卻已經擁有相當於廿年的工作經驗，是前者的三倍之多。兩個原本條件相當的年輕人，十年後的能力、經驗以及相對應而來的工作成就，卻大相逕庭。 這個簡單的數學運算，其實正足以用來解釋，為何絕大部分的年輕人在剛出社會時，彼此的條件其實差不多（因為都一樣年輕，也一樣沒經驗），但是經過十年、廿年之後，彼此的能力與成就卻會形成極大的落差。 因為年輕而缺乏經驗，其實絕大部分的年輕人都能自我認知到這一點。又由於經驗的累積需要時間，而時間流動的速度卻又無法加快，因此大部分的人都將經驗的問題丟給時間去解決，認為隨著時間流動，經驗自然跟著增加。但如果一個年輕人懂得善用自己年輕的本錢，投入更多的心力在工作上，便能突破時間的限制，更快速地累積經驗，在同儕的競爭當中，脫穎而出的機會也大為增加。 相對地，許多年輕人因為擁有年輕而意興風發，這樣的朝氣蓬勃固然不是壞事，但是許多人卻因此認為來日方長而可以恣意揮霍，每天悠哉度日，不知不覺地已經在同儕之中逐漸落後，等到察覺出來而有心追趕時，卻已經落後一大截了。一個人之所以會落得「少壯不努力，老大徒傷悲」的下場，大多肇因於此！
職涯成長的認知與突破
工作生涯的成長過程，與一個人的求學過程頗有相似之處。求學過程中，必須從小培養良好的讀書習慣與方法，並且打好基礎，就像小學的加減乘除、中學的代數，到大學的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎沒打好，將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。 職涯成長的特性，在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係，而是呈現Ｓ型曲線。一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內容，從完全不懂到瞭解，接著熟悉工作內容而進入狀況，此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之後，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的瞭解，達到精通的程度，亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，並反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。
升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。 值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。 由於每個人的條件與素質不同，因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。 每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。 阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之後，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之後，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。 另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通，因而無法領導部屬。然而，當上主管之後，由於工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，並非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，且唯有實力夠紮實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。 職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續的時間越長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人，高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。 一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。 到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務的時間越少，用於思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。 在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基於立場與角度的不同，免不了產生許多衝突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。 到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足，而必須運用到異業知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗。後來想到以錄影來紀錄出貨過程，並且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄影存證能有效發揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。 越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。
升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到瞭解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。 值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。 由於每個人的條件與素質不同，因此並非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵便在於是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。 每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。 阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之後，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之後，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬於認知與持續力方面的問題。 另一個問題是基礎不夠紮實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在於坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不紮實、不精通，因而無法領導部屬。然而，當上主管之後，由於工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，並非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，且唯有實力夠紮實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。 職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續的時間越長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人，高階主管應先瞭解其實力夠不夠紮實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。 一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。 到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統籌的範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務的時間越少，用於思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。 在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基於立場與角度的不同，免不了產生許多衝突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。 到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑藉工作內的經驗已有所不足，而必須運用到異業知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因於客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經驗。後來想到以錄影來紀錄出貨過程，並且掌握到相關基本動作的要求，俾使錄影存證能有效發揮作用，此一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來。 越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其他領域被應用，便加以瞭解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關的問題，便會派上用場。
形期無形
大家小時候都看過小流氓打架，乍看之下神勇無比，但仔細觀察，小流氓打架方式是手腳有空隙就出擊，胡亂揮舞一通，不一會兒就精疲力竭。幾乎沒有任何一招，能痛擊對手要害。 受過武術訓練的人則不同。武功就是無數前人經過整理而得出的「一套」最有效的打架方法，每一個招式本身，是化繁為簡最精省有力的打法；而且招式與招式之間彼此連貫，一氣呵成。因此，即便是剛入門的習武人士，都能輕取小流氓。 然而，上乘的武功還不僅止於此。因為武功招式有一定的打法（模式），習武之人若未能融會貫通，敵人招式稍有變化，就難以招架。但是，真正的武林高手，則會將所有的招式深度理解並內化，如此一來，便能在架構、精神不走樣、變形的前提下，活用武功，以因應對手千奇百怪的變化。 「倚天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。 從小流氓、習武人士到張無忌，三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形（註）」。 就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？ 事實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這個起碼的專業水準。 然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。 有一類人叛逆性格較高，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致連「專業」的門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業能力。 也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。 為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。 （註）「形期無形」是從「刑期無刑」這個法律名詞演化而來。「刑期無刑」是指制定刑罰的目的，在於期望教育人民自發的遵守法律，從而達到不用刑罰的最高境地。用在此處，則是指學習、演練有形的專業模式（招式）的目的，在於期望能夠融會貫通、掌握其背後精神，能夠隨事物變化靈活應用，而達到「無形化」的境界。
2009年4月18日 星期六
能賺錢的才是生意，賺到的錢，分出去就對了！
宏碁即將在四月八日召開全球記者會，地點就選在中國本土筆電王聯想的老巢北京，董事長王振堂御駕親征的意味濃厚；在擊敗惠普成為歐洲第一後，只要再拿下中國，宏碁就有機會坐上全球一哥的寶座！
四月八日的北京，還在融雪的季節，春寒料峭。宏碁董事長王振堂，選擇在這一天，將率領公司的高階主管，在北京召開全球記者會，宣示「宏碁成立三十三年以來，最重要的轉型已然完成」，新宏碁，就要誕生！
這場被視為宏碁今年最重要的活動，從地點的選擇，就能看出宏碁的野心。
去年第四季，正當全世界都受到金融海嘯席捲而倒地不起，宏碁卻憑著低價迷你筆電Aspire One的熱賣，終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普(HP)，成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌；下一步，只要再拿下成長性最大的中國市場，宏碁就能正式登上全球筆電一哥的大位。
所以，王振堂這次不但御駕親征，而且直搗中國本土王聯想（Lenovo）全球總部所在地——北京，在此吹響了第一聲集結號。
登頂絕技 1 分享／利潤、資訊 統統無保留分享
王振堂當上總經理的那一年，宏碁的營業淨損賠了新台幣二十億元；但是就在隔年，宏碁本業卻賺了七億元，宏碁台灣區總經理林顯郎回憶，「我們高興得要放鞭炮」。分家後，王振堂用實力證明，品牌不是棄嬰，即使只剩下acer四個字母，同樣可以賺錢。
王振堂曾經說過，以前，宏碁在美國虧再多錢都要追求成長，彈盡援絕在所不惜，「拿錢去貼人家，還要流血流汗，然後拿一堆虧損回來，所為何事？」王振堂強調，「我不和員工談使命感，能賺錢的才是生意，賺到的錢，分出去就對了！」
靠著這種和員工分享最大利益，而不是一堆空頭願景的方式，是宏碁務實的留才方法；而宏碁也是運用同樣的模式，為自己留住最死忠的合作夥伴，也成就了無人能複製的獨門生意。
願意把利潤分享給代理商，合作透明化，是宏碁致勝的祕密武器。以宏碁在歐洲、美國和中國最大的代理商英邁（Ingram Miirco）為例，宏碁和英邁的IT系統已經全球連線；每一天，宏碁都可以看到英邁的銷售報表，而英邁也可以第一時間掌握宏碁的出貨進度。
不只如此，當客戶向英邁訂貨的同時，宏碁這端也同步收到訊息，並直接下單給台灣的代工廠如廣達、仁寶等，不用兩、三天，貨已穩穩送到客戶手上。
現在，宏碁已在全球建立起牢不可破的通路網，不管推什麼產品，通路就會像水管一樣，右邊倒水進去，馬上從左邊流出來。換句話說，宏碁什麼都能賣！
登頂絕技 2 專注／專注而精準 一次就做對
因為王振堂討厭麻煩，凡事化繁為簡，可以更加專注；就以產品面為例，宏碁的精簡，就和產品線繁雜的華碩形成強烈對比。
單就筆記型電腦而論，華碩從精英時尚機種、奢華的皮革機種、頂級玩家機種，一路做到最廉價的入門機種，產品多、形象相距太遠；就連Eee PC，起初都推了三個尺寸。
而宏碁則展現專注而精準的功力，推出第一台八．九吋Aspire One，單一季就以單一機種出貨二百二十萬台，打敗華碩三種尺寸加起來的一百七十萬台，後發先至成為小筆電霸主，而成功的原理就是「簡單、專注」，一如王振堂的個性。
「一次就做對！」這是王振堂的堅持，他寧可花高薪聘請最頂尖的人才，也不要養一堆人，不斷在錯誤中嘗試；他要精準地一出手就成功，這就是專注的結果。
登頂絕技 3 壓低成本／以乾渣搾汁精神 擠出最後一滴利潤
現在的宏碁，人跟著制度走，六年營收成長五倍，卻仍貫徹遇缺不補策略，把人利用到極致，只為了降低營運費用，守住經營模型中規畫的二％淨利率。
而只有像王振堂這樣，勤儉保守的性格，才能不斷地讓宏碁看似降無可降的成本，還能像擠毛巾一樣，再絞出汁來。
若與聯想對比，可看出宏碁組織有多精簡輕盈。宏碁目前全球僅六千多名員工，中國員工只有兩百多人；但聯想全球有兩萬名員工，在中國就有一萬六千名。宏碁的營業額目前和聯想不相上下，但所用的員工卻只有三分之一不到。
面對這波金融海嘯，相對於惠普宣布裁員二．四六萬人，戴爾裁員八千九百人，聯想兩波段裁員二千五百人，早已身輕如燕的宏碁，完全不需要裁員，但市占率卻不減反增。
因銷售和製造完全外包，宏碁即使產品不斷增加、營業額不斷衝高，也不需要額外增加人手或投資；雖然毛利率始終維持低檔，但獲利的絕對值卻會節節升高。
登頂絕技 4 速度／不但先發制人 後發也可以制人
過去，宏碁幾位創辦人一起創業，意見不合，關起門來大吵的事情，常常發生。但是，王振堂和蘭奇懶得吵架，很多關鍵決策，「談幾分鐘就定案了。」不管是早期年營業額二百多億元，或如今全球營收已達五千四百多億元，宏碁依然維持一貫的決策速度及品質，「宏碁內部有一個共識，不管我們成長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的。」王振堂說。
在中國，宏碁就是所有電腦品牌中產品切換速度最快的一家。從通路向宏碁下定單之日起算的兩至三周內，宏碁的產品就會到達英邁、神州數碼，及聯強國際的倉庫，別的廠商要走這一個流程，大概就需要一到兩個月的時間。
這種決策速度，還可以在發現問題後迅速彌補。
以Aspire One為例，前年十月王振堂還認為小筆電不值得切入，但到了去年一月，宏碁從通路端觀察到，小筆電銷量已明顯上升，核心團隊於是決定投入。三個月後，就有內部樣品成形；六個月後，Aspire One就已經在通路架上。
宏碁的速度，也展現在維修服務上。一般電腦維修通常得花上三天的時間，總是造成工作及生活上的諸多不便。但宏碁首創全球五十八分鐘快速完修服務，解決緊急需求；當需要更深入檢測而無法於五十八分鐘內完修時，宏碁的直營服務中心也會主動提供代用機給消費者使用，以保障客戶不因維修影響重要工作。
登頂關鍵 中國／攻下聯想根據地 成就真正世界之王
早在數年前，宏碁已經超越惠普，拿下歐洲筆記型電腦第一大廠的成績；去年第三季，又寫下新的紀錄，小筆電Aspire One的熱銷，讓宏碁在歐洲市場「電腦整機產品」的出貨量將近六百萬台，市占率達二一％，比惠普的一九％硬是高出二個百分點，成為真正的歐洲第一！
由於惠普在美國擁有在地優勢，宏碁要在美國打贏惠普，有其困難。金融海嘯過後，美國市場疲弱，中國成為最有成長爆發性的市場；也就是說，宏碁要從歐洲一哥，變成全球一哥，最關鍵的決勝點，就在中國市場。
過去幾年，筆記型電腦的零組件始終處於缺料、缺貨的狀態，宏碁選擇把有限的資源全部集中投入歐洲和美國市場。如今，在歐美市場打出好成績之後，接下來，宏碁準備猛攻中國的動作，已經十分明顯。
打下中國，宏碁挑戰惠普寶座，指日可待；但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力，這場戰役並不輕鬆。今年的四月八日，宏碁將在北京召開全球記者會，直搗聯想大本營，王振堂信心滿滿地宣布，「新宏碁」即將誕生，全球新電子一哥，大家都在看。...
四月八日的北京，還在融雪的季節，春寒料峭。宏碁董事長王振堂，選擇在這一天，將率領公司的高階主管，在北京召開全球記者會，宣示「宏碁成立三十三年以來，最重要的轉型已然完成」，新宏碁，就要誕生！
這場被視為宏碁今年最重要的活動，從地點的選擇，就能看出宏碁的野心。
去年第四季，正當全世界都受到金融海嘯席捲而倒地不起，宏碁卻憑著低價迷你筆電Aspire One的熱賣，終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普(HP)，成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌；下一步，只要再拿下成長性最大的中國市場，宏碁就能正式登上全球筆電一哥的大位。
所以，王振堂這次不但御駕親征，而且直搗中國本土王聯想（Lenovo）全球總部所在地——北京，在此吹響了第一聲集結號。
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王振堂當上總經理的那一年，宏碁的營業淨損賠了新台幣二十億元；但是就在隔年，宏碁本業卻賺了七億元，宏碁台灣區總經理林顯郎回憶，「我們高興得要放鞭炮」。分家後，王振堂用實力證明，品牌不是棄嬰，即使只剩下acer四個字母，同樣可以賺錢。
王振堂曾經說過，以前，宏碁在美國虧再多錢都要追求成長，彈盡援絕在所不惜，「拿錢去貼人家，還要流血流汗，然後拿一堆虧損回來，所為何事？」王振堂強調，「我不和員工談使命感，能賺錢的才是生意，賺到的錢，分出去就對了！」
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而宏碁則展現專注而精準的功力，推出第一台八．九吋Aspire One，單一季就以單一機種出貨二百二十萬台，打敗華碩三種尺寸加起來的一百七十萬台，後發先至成為小筆電霸主，而成功的原理就是「簡單、專注」，一如王振堂的個性。
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而只有像王振堂這樣，勤儉保守的性格，才能不斷地讓宏碁看似降無可降的成本，還能像擠毛巾一樣，再絞出汁來。
若與聯想對比，可看出宏碁組織有多精簡輕盈。宏碁目前全球僅六千多名員工，中國員工只有兩百多人；但聯想全球有兩萬名員工，在中國就有一萬六千名。宏碁的營業額目前和聯想不相上下，但所用的員工卻只有三分之一不到。
面對這波金融海嘯，相對於惠普宣布裁員二．四六萬人，戴爾裁員八千九百人，聯想兩波段裁員二千五百人，早已身輕如燕的宏碁，完全不需要裁員，但市占率卻不減反增。
因銷售和製造完全外包，宏碁即使產品不斷增加、營業額不斷衝高，也不需要額外增加人手或投資；雖然毛利率始終維持低檔，但獲利的絕對值卻會節節升高。
登頂絕技 4 速度／不但先發制人 後發也可以制人
過去，宏碁幾位創辦人一起創業，意見不合，關起門來大吵的事情，常常發生。但是，王振堂和蘭奇懶得吵架，很多關鍵決策，「談幾分鐘就定案了。」不管是早期年營業額二百多億元，或如今全球營收已達五千四百多億元，宏碁依然維持一貫的決策速度及品質，「宏碁內部有一個共識，不管我們成長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的。」王振堂說。
在中國，宏碁就是所有電腦品牌中產品切換速度最快的一家。從通路向宏碁下定單之日起算的兩至三周內，宏碁的產品就會到達英邁、神州數碼，及聯強國際的倉庫，別的廠商要走這一個流程，大概就需要一到兩個月的時間。
這種決策速度，還可以在發現問題後迅速彌補。
以Aspire One為例，前年十月王振堂還認為小筆電不值得切入，但到了去年一月，宏碁從通路端觀察到，小筆電銷量已明顯上升，核心團隊於是決定投入。三個月後，就有內部樣品成形；六個月後，Aspire One就已經在通路架上。
宏碁的速度，也展現在維修服務上。一般電腦維修通常得花上三天的時間，總是造成工作及生活上的諸多不便。但宏碁首創全球五十八分鐘快速完修服務，解決緊急需求；當需要更深入檢測而無法於五十八分鐘內完修時，宏碁的直營服務中心也會主動提供代用機給消費者使用，以保障客戶不因維修影響重要工作。
登頂關鍵 中國／攻下聯想根據地 成就真正世界之王
早在數年前，宏碁已經超越惠普，拿下歐洲筆記型電腦第一大廠的成績；去年第三季，又寫下新的紀錄，小筆電Aspire One的熱銷，讓宏碁在歐洲市場「電腦整機產品」的出貨量將近六百萬台，市占率達二一％，比惠普的一九％硬是高出二個百分點，成為真正的歐洲第一！
由於惠普在美國擁有在地優勢，宏碁要在美國打贏惠普，有其困難。金融海嘯過後，美國市場疲弱，中國成為最有成長爆發性的市場；也就是說，宏碁要從歐洲一哥，變成全球一哥，最關鍵的決勝點，就在中國市場。
過去幾年，筆記型電腦的零組件始終處於缺料、缺貨的狀態，宏碁選擇把有限的資源全部集中投入歐洲和美國市場。如今，在歐美市場打出好成績之後，接下來，宏碁準備猛攻中國的動作，已經十分明顯。
打下中國，宏碁挑戰惠普寶座，指日可待；但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力，這場戰役並不輕鬆。今年的四月八日，宏碁將在北京召開全球記者會，直搗聯想大本營，王振堂信心滿滿地宣布，「新宏碁」即將誕生，全球新電子一哥，大家都在看。...
找人一看學歷，不夠好的學校寧可不用；二看英文能力，講不好根本不用談；最後，才看專業能力與經驗。
該怎麼形容目前的職業市場呢？
那就像一艘艘大船遭遇湍流，在大河上左搖右晃。正前方，竟然又出現了大瀑布，船隻們來不及掉頭，艘艘如自由落體般墜落……。
船上的人群，被甩了出來的，救命嘶喊聲不斷。倖存留在船上的，個個都濕了身，狼狽不堪。
這瀑布，就是金融危機引爆的全球經濟衰退。這大船，就像是一間間大企業、大集團。船上的人，則是你我一般的工作人。
在過去，大船順流航行，光鮮亮麗、福利佳，吸納了一批批從業者登上甲板。尤其是白領精英，更是身兼重任的水手、輪機長、領航員、大副、船長。
誰也想不到，總是機會多多、不愁找不著下一艘大船的優秀船員們，竟然也會落水。
「過去20年，半導體景氣這一次最嚴重！」台積電總執行長暨總經理蔡力行，如此形容這瀑布深度。
「最近幾個月，好比進入了黑暗隧道中！」友達光電執行長暨總經理陳來助，說出他看不到光的恐懼感。
當CEO也出來投履歷時
「白領以前從不會被掃到的，但這一波下來，也挺不住了！」104人力銀行行銷總監邱文仁觀察，過去精英們的一貫想法是：永遠有工作在等我，薪資、職位總是可以愈談愈好。
誰能想到，工作不再唾手可得！一封封履歷，開始流竄出來。高階主管的獵頭專家、優駿企管顧問總經理鄭錦翬說，最近幾個月，他手上的履歷，比前一年度同期增長一倍，「尤其是很多過去看不到的CEO、副總，這些很有份量的履歷，現在也主動丟出來了！」
「怎麼又是台成清交的？」一位竹科中型公司人資長，最近跟朋友開玩笑說，過去想要找台成清交畢業的來面試，總是很困難，最近卻是一大把、一大把的履歷進來。
交通大學校長吳重雨認為，不論金融人、科技人，他們向來是台灣最有競爭力的一群，現在卻在大風雪中，被考驗著能否倖存。
「目前很多一流公司出來的一流人才，也會被斤斤計較！」鄭錦翬說，最近他的外商客戶，找人一看學歷，不夠好的學校寧可不用；二看英文能力，講不好根本不用談；最後，才看專業能力與經驗。
失業加待業，50萬個空白人生
被工作拋棄了！愈來愈多台灣的專業白領們，不得已走進了意料不到的人生長假。
根據行政院主計處調查，今年2月全台失業率已攀高至5.75％，總數達62.4萬人，第二季不排除衝破6％。
十年前，正值職場黃金期的25歲到44歲人口，失業人數僅13萬1000人，今年2月，卻達到35萬8000人。這22.7萬人的激進成長，象徵景氣慘跌、壯年真失落。
十年前，大學以上教育程度失業率僅2.67％，今年2月，卻暴增至5.52％。這106.7％的快速增幅，直指學歷不值錢。
截至去年底，全台灣學士、碩士、博士的失業人口，總數達到13.8萬人，如再加計專科學歷，更高達21.9萬人，這群高學歷人士的失業率，甚至比國中、國小、不識字的12.8萬失業人數，還要高，創下史上最高峰的高學歷、高失業率！
失業嚴重，無薪假情況同樣嚴重。根據勞委會與1111人力銀行的調查，從去年10月以來，上班族曾遭遇過無薪假的，將近30萬人，整體月收入平均減少三成。
另外，根據就業情報總監臧聲遠估計，光是去年大學的畢業生，隱藏性的失業黑數（未列入失業率統計中），就達6萬人之譜。
等於台灣起碼有50萬應該好好工作的白領人口，突然走進了一段空白的人生，他們也都正在尋覓轉型上路的新機會。
這人生底部，是他們從來沒有預期到的。
尤其這些人的背景，多半是白領，科技業、金融業資歷占多數，向來是金字塔上方中的優勢族群，怎麼也會被掃落下來？
突兀的新聞，這些日子一再出現在觀眾眼前。很多印象中的幸福企業、龍頭公司，也開始「人力資源合理化」，也有不少被裁員工上街頭抗議的。過去報導中的主角，都是藍領勞工，現在都變成了白領精英。
「華爾街一個月大砍7萬人！」「1∕3日本大會社裁員過冬！」這些雖然只是新聞中的數字差異，但背後代表的是，白領自己與家庭一個接著一個，往金字塔下方沉淪。
轉型先反省：重新檢視自己
惡劣的環境已經逼得不少白領必須重新面對自己。
「到竹科上班，只是個財務上的成功！」佳世達總經理熊暉感歎，過去很多人為了錢，在透不過氣的無塵室裡待了8年、10年，最後連自己喜歡什麼、該做什麼都忘記了。
統掌台積電大軍的蔡力行認為，這波經濟風暴，反而給大家重新檢視自己的機會。
蔡力行有兩個女兒。大女兒在美國金融業工作，對於經濟衰退感受非常深刻，小女兒工作了幾年後，去年決定重新回到學校投資自己，目前在加州柏克萊大學研究人機介面。在蔡力行眼裡，小女兒現在算是比較知道自己要什麼。
天天跟上班族打交道的邱文仁則強調，許多金融、科技新貴，收入高卻絲毫沒有危機意識。不少人在2008年初下手買了豪宅，心裡都想著：房貸永遠付得出來！這一波金融風暴給很多人的教訓就是：股票、房子、還有搞不懂的衍生性金融商品，都不能亂買。
的確，工作出狀況，財富、生活、家庭、親情就像骨牌般一個個倒下。這不是白領習慣的順遂人生。
每年有大把大把的交大學生湧進園區。吳重雨觀察，這些年來實在太一窩蜂，學生都是看什麼熱門，就去什麼公司。「人活著，一直順利也不是好事！」他最近就苦口婆心勸誡學生們。
轉型要思考：自己喜歡什麼？但要怎麼轉型找出路呢？
「時代大變遷，是一個reset（重新設定）的機會！」熊暉認為，現在是財富重分配的最佳時機，但很大比例的人，都害怕改變，不想離開舒適圈。
白領精英，過去都打習慣順手球，第一次遇到逆風，很多人都亂了手腳。因為大部分的白領過去一直在專業上汲汲經營，一直深化的結果，個個成為標準的「T型人才」，而非「π」型，只專注在一個本業上，很少深思工作之外，其實應該多涉獵的興趣、擁有的技能。現在風暴來了，或許該問問自己，做什麼才適合你？什麼樣的興趣能成為工作？
這是老調重彈，但也是《遠見》專訪數十位專家學者與高階經理人後，他們一致的答案。
「大家都要看清楚自己，真正做自己喜歡的事！」蔡力行就勉勵說。
「十年，是變成達人的基本要求！」熊暉也勉勵年輕人說，發展新興趣，絕對不要覺得晚，「要找個有興趣的主題，在這主題上，下深功夫。」
熊暉舉自己當例子，他一開始根本不懂面板，進了友達五年之後，才慢慢抓得到產業脈動。赴佳世達任職前，他在友達總共待了11年，看著整個公司從無到有，直到衝上世界前三大，他的一句感言是，「不論是個人或公司，我從不覺得有捷徑！」
「沒有長久沉浸在一個領域裡，根本看不到門道！」台灣廣告教父、偉太廣告董事長孫大偉呼應說。
「要勇敢選擇自己的路，不要人云亦云！」吳重雨說，他有一個電機學院畢業的精英學生，去年選擇到麻省理工學院念建築，把同學都嚇了一跳，「但她是真心歡喜的！」
堅持老路、走上新路，都是選擇。重新回到河道上，白領確實必須學著褪下光環，一槳一槳地賣力前進。
那就像一艘艘大船遭遇湍流，在大河上左搖右晃。正前方，竟然又出現了大瀑布，船隻們來不及掉頭，艘艘如自由落體般墜落……。
船上的人群，被甩了出來的，救命嘶喊聲不斷。倖存留在船上的，個個都濕了身，狼狽不堪。
這瀑布，就是金融危機引爆的全球經濟衰退。這大船，就像是一間間大企業、大集團。船上的人，則是你我一般的工作人。
在過去，大船順流航行，光鮮亮麗、福利佳，吸納了一批批從業者登上甲板。尤其是白領精英，更是身兼重任的水手、輪機長、領航員、大副、船長。
誰也想不到，總是機會多多、不愁找不著下一艘大船的優秀船員們，竟然也會落水。
「過去20年，半導體景氣這一次最嚴重！」台積電總執行長暨總經理蔡力行，如此形容這瀑布深度。
「最近幾個月，好比進入了黑暗隧道中！」友達光電執行長暨總經理陳來助，說出他看不到光的恐懼感。
當CEO也出來投履歷時
「白領以前從不會被掃到的，但這一波下來，也挺不住了！」104人力銀行行銷總監邱文仁觀察，過去精英們的一貫想法是：永遠有工作在等我，薪資、職位總是可以愈談愈好。
誰能想到，工作不再唾手可得！一封封履歷，開始流竄出來。高階主管的獵頭專家、優駿企管顧問總經理鄭錦翬說，最近幾個月，他手上的履歷，比前一年度同期增長一倍，「尤其是很多過去看不到的CEO、副總，這些很有份量的履歷，現在也主動丟出來了！」
「怎麼又是台成清交的？」一位竹科中型公司人資長，最近跟朋友開玩笑說，過去想要找台成清交畢業的來面試，總是很困難，最近卻是一大把、一大把的履歷進來。
交通大學校長吳重雨認為，不論金融人、科技人，他們向來是台灣最有競爭力的一群，現在卻在大風雪中，被考驗著能否倖存。
「目前很多一流公司出來的一流人才，也會被斤斤計較！」鄭錦翬說，最近他的外商客戶，找人一看學歷，不夠好的學校寧可不用；二看英文能力，講不好根本不用談；最後，才看專業能力與經驗。
失業加待業，50萬個空白人生
被工作拋棄了！愈來愈多台灣的專業白領們，不得已走進了意料不到的人生長假。
根據行政院主計處調查，今年2月全台失業率已攀高至5.75％，總數達62.4萬人，第二季不排除衝破6％。
十年前，正值職場黃金期的25歲到44歲人口，失業人數僅13萬1000人，今年2月，卻達到35萬8000人。這22.7萬人的激進成長，象徵景氣慘跌、壯年真失落。
十年前，大學以上教育程度失業率僅2.67％，今年2月，卻暴增至5.52％。這106.7％的快速增幅，直指學歷不值錢。
截至去年底，全台灣學士、碩士、博士的失業人口，總數達到13.8萬人，如再加計專科學歷，更高達21.9萬人，這群高學歷人士的失業率，甚至比國中、國小、不識字的12.8萬失業人數，還要高，創下史上最高峰的高學歷、高失業率！
失業嚴重，無薪假情況同樣嚴重。根據勞委會與1111人力銀行的調查，從去年10月以來，上班族曾遭遇過無薪假的，將近30萬人，整體月收入平均減少三成。
另外，根據就業情報總監臧聲遠估計，光是去年大學的畢業生，隱藏性的失業黑數（未列入失業率統計中），就達6萬人之譜。
等於台灣起碼有50萬應該好好工作的白領人口，突然走進了一段空白的人生，他們也都正在尋覓轉型上路的新機會。
這人生底部，是他們從來沒有預期到的。
尤其這些人的背景，多半是白領，科技業、金融業資歷占多數，向來是金字塔上方中的優勢族群，怎麼也會被掃落下來？
突兀的新聞，這些日子一再出現在觀眾眼前。很多印象中的幸福企業、龍頭公司，也開始「人力資源合理化」，也有不少被裁員工上街頭抗議的。過去報導中的主角，都是藍領勞工，現在都變成了白領精英。
「華爾街一個月大砍7萬人！」「1∕3日本大會社裁員過冬！」這些雖然只是新聞中的數字差異，但背後代表的是，白領自己與家庭一個接著一個，往金字塔下方沉淪。
轉型先反省：重新檢視自己
惡劣的環境已經逼得不少白領必須重新面對自己。
「到竹科上班，只是個財務上的成功！」佳世達總經理熊暉感歎，過去很多人為了錢，在透不過氣的無塵室裡待了8年、10年，最後連自己喜歡什麼、該做什麼都忘記了。
統掌台積電大軍的蔡力行認為，這波經濟風暴，反而給大家重新檢視自己的機會。
蔡力行有兩個女兒。大女兒在美國金融業工作，對於經濟衰退感受非常深刻，小女兒工作了幾年後，去年決定重新回到學校投資自己，目前在加州柏克萊大學研究人機介面。在蔡力行眼裡，小女兒現在算是比較知道自己要什麼。
天天跟上班族打交道的邱文仁則強調，許多金融、科技新貴，收入高卻絲毫沒有危機意識。不少人在2008年初下手買了豪宅，心裡都想著：房貸永遠付得出來！這一波金融風暴給很多人的教訓就是：股票、房子、還有搞不懂的衍生性金融商品，都不能亂買。
的確，工作出狀況，財富、生活、家庭、親情就像骨牌般一個個倒下。這不是白領習慣的順遂人生。
每年有大把大把的交大學生湧進園區。吳重雨觀察，這些年來實在太一窩蜂，學生都是看什麼熱門，就去什麼公司。「人活著，一直順利也不是好事！」他最近就苦口婆心勸誡學生們。
轉型要思考：自己喜歡什麼？但要怎麼轉型找出路呢？
「時代大變遷，是一個reset（重新設定）的機會！」熊暉認為，現在是財富重分配的最佳時機，但很大比例的人，都害怕改變，不想離開舒適圈。
白領精英，過去都打習慣順手球，第一次遇到逆風，很多人都亂了手腳。因為大部分的白領過去一直在專業上汲汲經營，一直深化的結果，個個成為標準的「T型人才」，而非「π」型，只專注在一個本業上，很少深思工作之外，其實應該多涉獵的興趣、擁有的技能。現在風暴來了，或許該問問自己，做什麼才適合你？什麼樣的興趣能成為工作？
這是老調重彈，但也是《遠見》專訪數十位專家學者與高階經理人後，他們一致的答案。
「大家都要看清楚自己，真正做自己喜歡的事！」蔡力行就勉勵說。
「十年，是變成達人的基本要求！」熊暉也勉勵年輕人說，發展新興趣，絕對不要覺得晚，「要找個有興趣的主題，在這主題上，下深功夫。」
熊暉舉自己當例子，他一開始根本不懂面板，進了友達五年之後，才慢慢抓得到產業脈動。赴佳世達任職前，他在友達總共待了11年，看著整個公司從無到有，直到衝上世界前三大，他的一句感言是，「不論是個人或公司，我從不覺得有捷徑！」
「沒有長久沉浸在一個領域裡，根本看不到門道！」台灣廣告教父、偉太廣告董事長孫大偉呼應說。
「要勇敢選擇自己的路，不要人云亦云！」吳重雨說，他有一個電機學院畢業的精英學生，去年選擇到麻省理工學院念建築，把同學都嚇了一跳，「但她是真心歡喜的！」
堅持老路、走上新路，都是選擇。重新回到河道上，白領確實必須學著褪下光環，一槳一槳地賣力前進。
2009年3月25日 星期三
建立正確心態，小秘訣打造出頭天！
人人都想知道有什麼按部就班的公式或是明確的法則，可以保證讓事業成功。那種東西並不存在，不過倒是有一種稱為「成功心態」的思考方式，一旦你培養出這些成功心態，就能獲得你想過的生活。
1. 永遠要徹底知悉關鍵數字，如此你才能加以應變
a 在剛開始創業的時候，要每個月親手去追蹤銷售額與毛利——只要用1張紙與1台計算機就好。這麼做可以讓你培養數字感，之後會對你相當有益。當時機成熟時你大可改用自動化的系統，不過一開始要先親手去追蹤一切狀況。親手追蹤這些數字表示你專注於此，也會讓你比用電腦處理更能了解這些數字的意義。
b 設法找出能即時顯示經營狀況的那一項關鍵數字——再以該數字的變化來警惕自己及早採取行動。能愈早察覺浮現的問題，就可以愈早採取行動加以解決。
c 千萬別忘了，更高的業績通常代表更低的現金流——這會是一項隱憂，因為現金流是你事業的生存命脈。趁你還有時間去處理的時候，要先想清楚未來的現金需求。檢視你會需要增加多少固定支出來因應新增的銷售量，以及要如何支付這筆固定支出，尤其是當你還要等待應收帳款入帳時，然後想辦法看看這筆錢要從哪裡來。有這種負擔並不壞，但畢竟還是個負擔。
d 要了解，創立事業最終的收穫，就在於出售時你所能獲得的報酬——而且任何事業的價值並非取決於銷售業績，而在於EBITDA（未記利息、稅項、折舊及攤銷之獲利）的倍數。事業的價值一向取決於該事業在支應了營業費用與資本支出之後，每年所能賺得的現金。你公司的價值，幾乎都是介於EBITDA值的5至10倍之間。
2. 建立由大量小客戶組成的顧客群，不要集中於大客戶
a 永遠要想辦法擁有大量的小客戶——這樣會遠勝過只倚靠少數幾個大客戶。當你失去一個大客戶，就會造成營收的嚴重損失。爭取到大量小客戶而非少數幾個大客戶，會有下列的好處：
● 大量的小客戶能夠帶來穩定性。● 失去一個客戶不會造成太大的問題。
要盡量讓你最大的客戶占整體業績的比例不超過10%，這樣你就會擁有能長久經營下去的事業。
b 想要爭取新顧客，實際表現一定比宣傳更有用——因此要設法想出花費低廉的方式，讓消費者體驗你的商品。提供低風險的方案讓顧客試用你的商品，如果你提供的東西貨真價實，他們就會繼續跟你往來。在面對新顧客時，要想辦法提供更有吸引力的東西，而非僅是折扣而已。
c 別忘了聆聽顧客的意見——因為這是提振銷售最佳、最有效的方式之一。要達成銷售，你必須清楚顧客要的是什麼，然後設法確實滿足這些需求。讓顧客認為他們被了解並且得到回應，他們就會迫不及待和你往來。把這個列為第一要務，業績自然就會跟著來。
d 千萬別只為了要用完未使用產能而降價——因為這一定會損害事業中獲利最豐的部分。事業的剩餘產能有很多種，像是閒置倉庫、偶爾才使用的機具、生產線停滯時間等。當你將一切實際相關因素都計算在內，你大概就會決定，寧願讓未使用產能繼續閒置，也不要在未來替自己找更多麻煩。事實就是這樣。
1. 永遠要徹底知悉關鍵數字，如此你才能加以應變
a 在剛開始創業的時候，要每個月親手去追蹤銷售額與毛利——只要用1張紙與1台計算機就好。這麼做可以讓你培養數字感，之後會對你相當有益。當時機成熟時你大可改用自動化的系統，不過一開始要先親手去追蹤一切狀況。親手追蹤這些數字表示你專注於此，也會讓你比用電腦處理更能了解這些數字的意義。
b 設法找出能即時顯示經營狀況的那一項關鍵數字——再以該數字的變化來警惕自己及早採取行動。能愈早察覺浮現的問題，就可以愈早採取行動加以解決。
c 千萬別忘了，更高的業績通常代表更低的現金流——這會是一項隱憂，因為現金流是你事業的生存命脈。趁你還有時間去處理的時候，要先想清楚未來的現金需求。檢視你會需要增加多少固定支出來因應新增的銷售量，以及要如何支付這筆固定支出，尤其是當你還要等待應收帳款入帳時，然後想辦法看看這筆錢要從哪裡來。有這種負擔並不壞，但畢竟還是個負擔。
d 要了解，創立事業最終的收穫，就在於出售時你所能獲得的報酬——而且任何事業的價值並非取決於銷售業績，而在於EBITDA（未記利息、稅項、折舊及攤銷之獲利）的倍數。事業的價值一向取決於該事業在支應了營業費用與資本支出之後，每年所能賺得的現金。你公司的價值，幾乎都是介於EBITDA值的5至10倍之間。
2. 建立由大量小客戶組成的顧客群，不要集中於大客戶
a 永遠要想辦法擁有大量的小客戶——這樣會遠勝過只倚靠少數幾個大客戶。當你失去一個大客戶，就會造成營收的嚴重損失。爭取到大量小客戶而非少數幾個大客戶，會有下列的好處：
● 大量的小客戶能夠帶來穩定性。● 失去一個客戶不會造成太大的問題。
要盡量讓你最大的客戶占整體業績的比例不超過10%，這樣你就會擁有能長久經營下去的事業。
b 想要爭取新顧客，實際表現一定比宣傳更有用——因此要設法想出花費低廉的方式，讓消費者體驗你的商品。提供低風險的方案讓顧客試用你的商品，如果你提供的東西貨真價實，他們就會繼續跟你往來。在面對新顧客時，要想辦法提供更有吸引力的東西，而非僅是折扣而已。
c 別忘了聆聽顧客的意見——因為這是提振銷售最佳、最有效的方式之一。要達成銷售，你必須清楚顧客要的是什麼，然後設法確實滿足這些需求。讓顧客認為他們被了解並且得到回應，他們就會迫不及待和你往來。把這個列為第一要務，業績自然就會跟著來。
d 千萬別只為了要用完未使用產能而降價——因為這一定會損害事業中獲利最豐的部分。事業的剩餘產能有很多種，像是閒置倉庫、偶爾才使用的機具、生產線停滯時間等。當你將一切實際相關因素都計算在內，你大概就會決定，寧願讓未使用產能繼續閒置，也不要在未來替自己找更多麻煩。事實就是這樣。
2009年3月23日 星期一
牛奶，真的能讓你喝出一身病！
牛奶，真的能讓你喝出一身病！ 沒錯，牛奶能讓你在三十歲達到骨密度的高峰，代價卻是中老年以後骨質多孔的風險！ 喝牛奶就像替細胞安裝了加速器，它讓你長得高又壯，卻同時加速腫瘤的生長！
是誰綁架了你的健康，你還能裝作不知道嗎？ 這本大爆食品工業內幕的書將會使你大開眼界！ 作者鎖定農產食品市場區塊最大種類──乳製品，大膽挑戰揭露這個龐大產業試圖隱瞞的內幕。
這本書包含科學證據和國際級的好資料，很難找到漏洞來攻擊作者的論點。 在書中將能瞭解到，由於過量攝取牛奶中生長因子所產生的全部壞處，甚至會看到過量攝取乳製品可能會讓骨質疏鬆症的病情更嚴重。 作者以研究作為支持，披露乳品工業和營養學論述是如何運用一些錯誤的觀念，誘導大眾購買越來越多的牛奶。 然而，究竟牛奶的營養價值到底為何？是否真的喝越多越好？ 這本書也將從正反兩方的研究數據，告訴大家真相。 作者意圖不在於告訴大家不要喝牛奶，而是希望能讓大家知道牛奶工業的行銷手段，這個強大的牛奶遊說團如何說服官方，創造普遍認為牛奶是營養飲料的迷思。 在知道牛奶真相之後，你可以因它的美味選擇喝它，但絕不要因為是被規定。 況且，過量攝取牛奶反而可能提高罹患心血管、糖尿病、前列腺癌的機率。 這些引發各種疾病的事實，對於必須愛惜身體健康的我們，也是不得不注意的。 本書最後也從最新的科學文獻取材，提出另一種營養配方，讓大家不用猛灌牛奶也能預防骨質疏鬆和其他文明病。 作者對於牛奶工業歷史引人入勝的撰寫，以及對牛奶引發疾病始末的描述，精采好讀，注重健康飲食的你我一定不可錯過 作者簡介
蒂埃裡．蘇卡（Thierry Souccar） 法國知名科學線記者，《新觀察家》（Le Nouvel Observateur）週刊 「健康新知」專欄主編，長期為《科學與未來》（Sciences et Avenir）月刊 撰述與健康和營養議題相關的論文，也是「美國營養學院」的會員之一。 《牛奶，謊言與內幕》推薦序二：是時候打破牛奶神話了！ 文 / 王宥驊（本文作者為自然醫學博士） 長期以來牛奶廠商結合了西方醫學以及媒體，創造出了牛奶神話。 他們找來了明星和名人來代言，每個人的唇上都長了白亮亮的牛奶鬍子。 彷彿是害怕世人不知道牛奶是萬靈丹，提醒大家喝了可以治百病。 姑且不談牛奶商人荷包滿滿，明星名人各個因為高額的代言費笑不攏嘴；西方醫學人士更因為病人喝了牛奶而使身體更加糟糕，看診開藥更是使他們的收入暴增。然而背後的真相到底有誰知道了呢？ 大眾的病苦又有誰真正去瞭解問題的根源了呢？ 牛奶是給牛喝的。 這在自然醫學內已經是國民生活需知般穩固，如鋼鐵般堅硬的法則。 簡單來說，牛奶裡面的蛋白質跟養分都是專門為了使小牛成長而設計，跟人類一點關係都沒有。也因此人體的免疫系統會對這些不適合人體的蛋白質產生過敏的現象，例如：鼻塞、腹瀉、紅疹等等。 牛奶裡面也含有大量的細菌病毒、荷爾蒙、抗生素、感染源及化學藥劑等，喝多了容易提高婦科問題發生機率，也會增加身體毒素的累積。
牛奶因為是產酸性的食物，也因此身體為了中和由蛋白質所產生的酸性，必須損耗身體裡面的鈣質，最後導致骨質疏鬆的問題。 過多的乳製品攝取會讓身體變成酸性，而酸性體質是形成所有疾病和問題的基礎，更會造成身體排毒的問題。比較輕微的會有過敏症狀，嚴重的，則會有心臟冠狀動脈疾病、神經系統疾病、傳染疾病、糖尿病，還有腫瘤的形成。 東方人因為體質的不同，乳糖不耐症的比例比白種人高出很多，約有百分之九十的人有這樣的問題。（人類斷奶後沒有辦法分解乳糖更是人體不需要攝取奶類的鐵證！） 基本上有乳糖不耐症的人一喝牛奶就會過敏而且腹瀉，牛奶裡面即使有再豐富的鈣質也都付諸流水了，又怎麼會補充到身子裡呢？ 如果喝牛奶可以補充到鈣質的話，試問為什麼美國、英國、瑞典、芬蘭這些在全世界消耗牛奶最多的國家，卻也同時是骨質疏鬆症最嚴重的國家呢？ 人體吸收鈣質的過程是很複雜的，到目前為止仍然沒有有力的證據指出喝牛奶能真正補充到鈣質。 但真正要補充到鈣質還有很多方法：像是多吃蔬菜水果，尤其是深綠色葉菜、魚類、豆類，適當的運動也可以預防骨質疏鬆的問題。 這世界上已經有太多關於牛奶的謊言了，然而事實的真相卻一直被那些既得利益者，想盡辦法瞞天過海，為的只是讓自己銀行存款尾數多加幾個零。 更可悲的是號稱為人民健康把關的西醫們也從來沒有真正思考過關於牛奶的來龍去脈，只是盲目地崇拜著先人錯誤的結果。 很高興有記者蒂埃裡． 蘇卡先生把血淋淋的真相寫出來，也感謝商周出版把這麼一本珍貴的書翻譯成中文，讓全球華人有機會接觸到正確的知識。 當大多數西醫都是盲目的時候，從客觀角度、經過追根究柢精神所寫出來的書，這本警鍾想必會在保守的醫學界投下一顆震撼彈。 或許下次去看醫生時，可以送一本《牛奶，謊言與內幕》給他╱她。 更可以大聲的對牛奶鬍子說不！ 如果看完了書，您還是不相信乳製品對人體的壞處，不妨試試自然醫學中的「七日牛奶排毒法」。 方法很簡單：只要在短短的七天內，完全不攝取牛奶跟乳製品即可（包含起士、冰淇淋、巧克力、優酪乳等）。 只要這麼做，大約四公升的黏膜就會從您的腎臟、脾臟、胰臟、還有其他的部位排出。 您會發現身體內部好比做了一場大掃除！ 大部分的人只要進行七天牛奶排毒計畫，都能很快發現到明顯的不同，無論是身體或是心理的狀態，比如睡的比較安穩、比較有精神、情緒比較穩定、性慾增強等。 挑戰一下自己，只要七天就可以讓自己煥然一新，何樂而不為？ 您可以仔細的記錄好與不好的過程與變化來做比較。 如果您懷疑七天後所感受到的改變，或認為這只是個巧合，只要您夠勇敢的話，大可以在七天牛奶排毒計畫後開始攝取奶類製品。 開個party，點些pizza，享受一下冰淇淋。 在十五個小時內，保證不舒服的老毛病都會回來！
是誰綁架了你的健康，你還能裝作不知道嗎？ 這本大爆食品工業內幕的書將會使你大開眼界！ 作者鎖定農產食品市場區塊最大種類──乳製品，大膽挑戰揭露這個龐大產業試圖隱瞞的內幕。
這本書包含科學證據和國際級的好資料，很難找到漏洞來攻擊作者的論點。 在書中將能瞭解到，由於過量攝取牛奶中生長因子所產生的全部壞處，甚至會看到過量攝取乳製品可能會讓骨質疏鬆症的病情更嚴重。 作者以研究作為支持，披露乳品工業和營養學論述是如何運用一些錯誤的觀念，誘導大眾購買越來越多的牛奶。 然而，究竟牛奶的營養價值到底為何？是否真的喝越多越好？ 這本書也將從正反兩方的研究數據，告訴大家真相。 作者意圖不在於告訴大家不要喝牛奶，而是希望能讓大家知道牛奶工業的行銷手段，這個強大的牛奶遊說團如何說服官方，創造普遍認為牛奶是營養飲料的迷思。 在知道牛奶真相之後，你可以因它的美味選擇喝它，但絕不要因為是被規定。 況且，過量攝取牛奶反而可能提高罹患心血管、糖尿病、前列腺癌的機率。 這些引發各種疾病的事實，對於必須愛惜身體健康的我們，也是不得不注意的。 本書最後也從最新的科學文獻取材，提出另一種營養配方，讓大家不用猛灌牛奶也能預防骨質疏鬆和其他文明病。 作者對於牛奶工業歷史引人入勝的撰寫，以及對牛奶引發疾病始末的描述，精采好讀，注重健康飲食的你我一定不可錯過 作者簡介
蒂埃裡．蘇卡（Thierry Souccar） 法國知名科學線記者，《新觀察家》（Le Nouvel Observateur）週刊 「健康新知」專欄主編，長期為《科學與未來》（Sciences et Avenir）月刊 撰述與健康和營養議題相關的論文，也是「美國營養學院」的會員之一。 《牛奶，謊言與內幕》推薦序二：是時候打破牛奶神話了！ 文 / 王宥驊（本文作者為自然醫學博士） 長期以來牛奶廠商結合了西方醫學以及媒體，創造出了牛奶神話。 他們找來了明星和名人來代言，每個人的唇上都長了白亮亮的牛奶鬍子。 彷彿是害怕世人不知道牛奶是萬靈丹，提醒大家喝了可以治百病。 姑且不談牛奶商人荷包滿滿，明星名人各個因為高額的代言費笑不攏嘴；西方醫學人士更因為病人喝了牛奶而使身體更加糟糕，看診開藥更是使他們的收入暴增。然而背後的真相到底有誰知道了呢？ 大眾的病苦又有誰真正去瞭解問題的根源了呢？ 牛奶是給牛喝的。 這在自然醫學內已經是國民生活需知般穩固，如鋼鐵般堅硬的法則。 簡單來說，牛奶裡面的蛋白質跟養分都是專門為了使小牛成長而設計，跟人類一點關係都沒有。也因此人體的免疫系統會對這些不適合人體的蛋白質產生過敏的現象，例如：鼻塞、腹瀉、紅疹等等。 牛奶裡面也含有大量的細菌病毒、荷爾蒙、抗生素、感染源及化學藥劑等，喝多了容易提高婦科問題發生機率，也會增加身體毒素的累積。
牛奶因為是產酸性的食物，也因此身體為了中和由蛋白質所產生的酸性，必須損耗身體裡面的鈣質，最後導致骨質疏鬆的問題。 過多的乳製品攝取會讓身體變成酸性，而酸性體質是形成所有疾病和問題的基礎，更會造成身體排毒的問題。比較輕微的會有過敏症狀，嚴重的，則會有心臟冠狀動脈疾病、神經系統疾病、傳染疾病、糖尿病，還有腫瘤的形成。 東方人因為體質的不同，乳糖不耐症的比例比白種人高出很多，約有百分之九十的人有這樣的問題。（人類斷奶後沒有辦法分解乳糖更是人體不需要攝取奶類的鐵證！） 基本上有乳糖不耐症的人一喝牛奶就會過敏而且腹瀉，牛奶裡面即使有再豐富的鈣質也都付諸流水了，又怎麼會補充到身子裡呢？ 如果喝牛奶可以補充到鈣質的話，試問為什麼美國、英國、瑞典、芬蘭這些在全世界消耗牛奶最多的國家，卻也同時是骨質疏鬆症最嚴重的國家呢？ 人體吸收鈣質的過程是很複雜的，到目前為止仍然沒有有力的證據指出喝牛奶能真正補充到鈣質。 但真正要補充到鈣質還有很多方法：像是多吃蔬菜水果，尤其是深綠色葉菜、魚類、豆類，適當的運動也可以預防骨質疏鬆的問題。 這世界上已經有太多關於牛奶的謊言了，然而事實的真相卻一直被那些既得利益者，想盡辦法瞞天過海，為的只是讓自己銀行存款尾數多加幾個零。 更可悲的是號稱為人民健康把關的西醫們也從來沒有真正思考過關於牛奶的來龍去脈，只是盲目地崇拜著先人錯誤的結果。 很高興有記者蒂埃裡． 蘇卡先生把血淋淋的真相寫出來，也感謝商周出版把這麼一本珍貴的書翻譯成中文，讓全球華人有機會接觸到正確的知識。 當大多數西醫都是盲目的時候，從客觀角度、經過追根究柢精神所寫出來的書，這本警鍾想必會在保守的醫學界投下一顆震撼彈。 或許下次去看醫生時，可以送一本《牛奶，謊言與內幕》給他╱她。 更可以大聲的對牛奶鬍子說不！ 如果看完了書，您還是不相信乳製品對人體的壞處，不妨試試自然醫學中的「七日牛奶排毒法」。 方法很簡單：只要在短短的七天內，完全不攝取牛奶跟乳製品即可（包含起士、冰淇淋、巧克力、優酪乳等）。 只要這麼做，大約四公升的黏膜就會從您的腎臟、脾臟、胰臟、還有其他的部位排出。 您會發現身體內部好比做了一場大掃除！ 大部分的人只要進行七天牛奶排毒計畫，都能很快發現到明顯的不同，無論是身體或是心理的狀態，比如睡的比較安穩、比較有精神、情緒比較穩定、性慾增強等。 挑戰一下自己，只要七天就可以讓自己煥然一新，何樂而不為？ 您可以仔細的記錄好與不好的過程與變化來做比較。 如果您懷疑七天後所感受到的改變，或認為這只是個巧合，只要您夠勇敢的話，大可以在七天牛奶排毒計畫後開始攝取奶類製品。 開個party，點些pizza，享受一下冰淇淋。 在十五個小時內，保證不舒服的老毛病都會回來！
知人善用
我的老同學現在富得流油。 (有錢得不得了！！) 他創立了一個軟體公司， 開發了一系列軟體， 生意越做越大... 今天他來到這個城市後 馬上打電話給我。 「韓昕，是我啊！ 我到這兒的大學招畢業生， 要在這兒待上五天， 咱們哥倆趁這個時間好好聚一聚。 我作東！」 既然他要做東，我理所當然順水推舟。 人家是老闆，不吃白不吃！ 我來到他下榻的賓館， 看見一個大學生模樣的人 站在他面前接受面試。 「這樣吧，」 我的老同學對年輕人說， 「我這有個魔術方塊， 你能不能把它弄成六面六種顏色呢？」 「你看清楚，我給你做個示範。」 說著，他扳起了魔術方塊。 不一會兒，那個魔術方塊就扳好了。 「看到了嗎？」 他說，「你也來做一遍吧！」 那個大學生拿著魔術方塊， 面有難色。 我的老同學看到了我， 便對大學生說： 「如果你沒考慮好， 可以把魔術方塊拿回去考慮。 我直到星期五才走。」 等那個大學生走了後， 我問老同學： 「怎麼？這就是你獨創的考題？」 「咳！這個人有後臺， 我不好意思不要他。 所以給他出個題考考他， 以便到時候給他排個合適的職務。」 「要是我」，我說， 「可沒有你那麼聰明， 我會把魔術方塊拆開， 然後一個個安上去。」 「如果他這樣做就好了。 這就說明他敢做敢當， 就可以從事開拓市場方面的工作。」 「那其他的做法呢？」 「現在的孩子都不玩魔術方塊了， 所以我不相信他能馬上扳好。」 「如果他拿漆把六面刷出不同顏色， 就說明他很有創意， 可以從事軟體發展部的工作。」 「如果他今天下午就把魔術方塊拿回來， 就說明他非常聰明，領悟能力強， 做我的助理最合適了。」 「如果他星期三之前 把魔術方塊拿回來， 表示他請教了人， 也就是說他很有人緣， 可以讓他去客戶服務部工作。」 「如果他在我走之前拿回來， 說明他勤勞肯幹， 從事低階程式師的工作沒問題。」 「如果他最終拿回來說他還是不會， 那說明他人很老實， 可以從事保管和財務的工作。」 「可是如果他不拿回來，那我就愛莫能助」 「原來如此！」 第二天晚上， 我的老同學請我吃飯。 在飯桌上， 我又問起了魔術方塊的事。 這一回， 我的老同學有些得意洋洋。 「那個大學生我要定了！ 他今天早上把魔術方塊還給了我。 你猜怎麼的？ 他買了一個新的給我！」 他說： 「你的魔術方塊我扳來扳去都無法還原。 所以我新買了一個， 它比你原來的那個更大，更靈活！」 「這說明什麼？」我問。 ......... ......... ......... ......... ......... ......... 我的老同學壓低了聲音： 「他絕對是做盜版的好材料！」
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